美聲組織調(diào)整結(jié)案0128(已修改)
2025-04-29 12:25 本頁(yè)面
【正文】 莊周企業(yè)管理顧問有限公司. 目 錄壹、企業(yè)現(xiàn)狀診斷一、 公司發(fā)展的優(yōu)勢(shì)（一）公司所處的產(chǎn)業(yè)具有良好的發(fā)展前景（二）明確的發(fā)展目標(biāo)（三）員工對(duì)公司發(fā)展有信心（四）具有菁英人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力二、 目前存在的組織問題（一）組織發(fā)展缺乏平衡（二）部門層級(jí)未能統(tǒng)一（三）管理職權(quán)未能劃清三、 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整說明（一）組織調(diào)整目標(biāo)（二）組織調(diào)整原則（三）組織調(diào)整方向四、 現(xiàn)有的組織架構(gòu)圖貳、組織結(jié)構(gòu)建議組織架構(gòu)調(diào)整建議 （一）劃分組織層級(jí)的原則與說明 （二）統(tǒng)一職級(jí)職稱 （三）直線與支持體系關(guān)系人事權(quán)責(zé)劃分參、訪談匯總 壹、 企業(yè)現(xiàn)狀診斷報(bào)告一、 公司發(fā)展的優(yōu)勢(shì)（一）公司所處的產(chǎn)業(yè)具有良好的發(fā)展前景隨著服飾業(yè)市場(chǎng)需求的擴(kuò)大，將帶動(dòng)服飾輔料市場(chǎng)的發(fā)展，這給公司提供了很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，所處的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿艽?。公司因較早進(jìn)入中國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)，擁有穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)，經(jīng)過十年發(fā)展已形成中國(guó)輔料行業(yè)中占據(jù)重要地位的企業(yè)，甚至成為全球主要的生產(chǎn)廠商之一，并且已經(jīng)掌握市場(chǎng)的一定份額。（二）明確的發(fā)展目標(biāo)在經(jīng)過訪談與公司內(nèi)部資料的搜集發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)高層能夠清晰掌握市場(chǎng)的發(fā)展脈動(dòng)，對(duì)于未來的發(fā)展也有明確的藍(lán)圖，并且對(duì)于公司未來發(fā)展目標(biāo)也非常明確。大致來說，公司充滿著美好的愿景與機(jī)會(huì)，能夠做大做強(qiáng)。然而，在追逐市場(chǎng)占有率的同時(shí)，組織架構(gòu)在發(fā)展上受到了限制，亟需進(jìn)行組織改造與變革，唯有如此，才能繼續(xù)提升經(jīng)營(yíng)效率。 （三）員工對(duì)公司發(fā)展有信心在高階主管的訪談過程中，可以發(fā)現(xiàn)受訪談的人員對(duì)未來的市場(chǎng)發(fā)展，以及公司的前景充滿信心與希望。并且主管人員相信組織的發(fā)展也能帶給他們發(fā)展的機(jī)會(huì)。因此，公司的管理者對(duì)公司具有高度的向心力。（四）具有菁英人才的核心競(jìng)爭(zhēng)力 由于公司早期以國(guó)際貿(mào)易起家，在多年的人才積累中聚集了一批專業(yè)與經(jīng)驗(yàn)豐富的的業(yè)務(wù)強(qiáng)將。在業(yè)務(wù)的銷售過程中，公司的臺(tái)籍業(yè)務(wù)主管能夠開發(fā)市場(chǎng)的訂單，來使公司營(yíng)業(yè)額不斷地?cái)U(kuò)充成長(zhǎng)，這些人才具有現(xiàn)代國(guó)際貿(mào)易知識(shí)和行銷能力，他們是菁英，也是美聲的寶貴資產(chǎn)，對(duì)公司的貢獻(xiàn)卓著。然而，在未來如何將他們的經(jīng)驗(yàn)傳承給新一代的優(yōu)秀人才，這需要建立良好的選才、育才，留才、用才的人力資源體系，這是公司未來亟需改善的目標(biāo)?！ ?二、目前存在的組織問題（一）組織發(fā)展缺乏平衡由于公司業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)，導(dǎo)致組織架構(gòu)在業(yè)務(wù)導(dǎo)向的發(fā)展下，缺乏整體規(guī)劃，在同一層級(jí)部門有大有小。例如：印務(wù)部部門組織龐大，人數(shù)眾多且層級(jí)較多；相對(duì)地，研發(fā)部、電子商務(wù)部等部門，人數(shù)與層級(jí)相對(duì)較少。這會(huì)產(chǎn)生部門中的崗位層級(jí)無法合理地相互對(duì)應(yīng)。在公司發(fā)展初期以國(guó)際貿(mào)易公司設(shè)立，營(yíng)業(yè)目標(biāo)實(shí)際上以業(yè)務(wù)發(fā)展為考量，但當(dāng)公司繼續(xù)成長(zhǎng)壯大，建立了自己的生產(chǎn)基地后，原來由業(yè)務(wù)發(fā)展的唯一目標(biāo)，轉(zhuǎn)而成為產(chǎn)銷一體化的發(fā)展目標(biāo)，使得原有組織不能相對(duì)應(yīng)調(diào)整，此時(shí)，調(diào)整組織架構(gòu)能強(qiáng)化管理效益，使公司經(jīng)營(yíng)更上軌道。（二）部門層級(jí)未能統(tǒng)一公司內(nèi)部各部門的組織架構(gòu)層級(jí)未能一致，無明確職位職級(jí)，這會(huì)導(dǎo)致上下層級(jí)與跨部門的互動(dòng)不協(xié)調(diào)。部門間職級(jí)名稱不一致，組、課、部層次名稱不統(tǒng)一，崗位對(duì)內(nèi)不容易找到在公司職等職級(jí)表對(duì)應(yīng)的關(guān)系，對(duì)外也容易造成混淆。因此，確實(shí)有必要重新劃分各部門的層級(jí)，統(tǒng)一確定部門單位層級(jí)，以作為各部門崗位的參照。（三）管理職權(quán)未能劃清公司管理職權(quán)以直線部門管理功能較強(qiáng)，支持部門對(duì)各部門的管理功能較弱。許多規(guī)定由部門內(nèi)部單獨(dú)訂定，部門間管理制度未能統(tǒng)一，公司整體管理制度不明確，而缺乏一致性的管理制度與辦法。例如：印務(wù)部下設(shè)置印管部，與現(xiàn)有公司管理部門在職務(wù)上應(yīng)該如何區(qū)分職責(zé)，以避免職責(zé)的雙重設(shè)置，或者源于在工作流程上的阻礙與沖突。三、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整說明（一）組織調(diào)整
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