平衡計分卡的操作實務與案例分析1(已修改)
2025-04-29 00:55 本頁面
【正文】 建立平衡計分卡實務案例目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內。根據(jù)Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。然而，國內不少企業(yè)設計與實施的平衡計分卡與真正的平衡計分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機駕駛艙內的儀表盤，里面有各種指標，管理層借此觀察企業(yè)運行是否良好。而國內的公司更多的只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成為目的。 建立平衡計分卡是一個系統(tǒng)化的過程。這里必須強調的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反。否則平衡計分卡就成為對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會犯的錯誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項目時的工作計劃表： 表1：BSC項目時間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時間事項事務責任者備注第1周項目組成立下設一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第13周公司遠景與戰(zhàn)略討論會明確公司的遠景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達出來總經(jīng)理第2周中高層BSC與BPR培訓 講授（4課時）發(fā)放有關BSC與BPR內訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周公司遠景與戰(zhàn)略發(fā)布會大張旗鼓對內、對外發(fā)布公司的遠景、使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第23周職員BSC與BPR培訓 講授（2課時）；員工BSC與BPR培訓 講授（1課時）發(fā)放有關BSC與BPR內訓教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談(大股東) 項目組成員；了解其對公司財務收益績效的期望，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC專案組第3周面談(重要客戶) 項目組成員了解其對最好的供貨商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價值定位，并撰寫成報告以提交第一次高管討論會BSC專案組第4周第一次
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