平衡計(jì)分卡的操作實(shí)務(wù)與案例分析1(已修改)
2025-04-29 00:55 本頁面
【正文】 建立平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)案例目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與真正的平衡計(jì)分卡的初衷存在一些背離。在國外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計(jì)分卡作為一種績效考評(píng)工具，往往以解決價(jià)值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實(shí)施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的?！ 〗⑵胶庥?jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反。否則平衡計(jì)分卡就成為對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別。這是多數(shù)公司會(huì)犯的錯(cuò)誤。下表1是筆者2003年上半年在深圳特區(qū)某高科技民營企業(yè)做BSC咨詢項(xiàng)目時(shí)的工作計(jì)劃表： 表1：BSC項(xiàng)目時(shí)間表第一階段：戰(zhàn)略明確與前期工作時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第1周項(xiàng)目組成立下設(shè)一流程小組、一開發(fā)小組總經(jīng)理第13周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略討論會(huì)明確公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略，并用文字表達(dá)出來總經(jīng)理第2周中高層BSC與BPR培訓(xùn) 講授（4課時(shí)）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)大張旗鼓對(duì)內(nèi)、對(duì)外發(fā)布公司的遠(yuǎn)景、使命與戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理部人力資源部第23周職員BSC與BPR培訓(xùn) 講授（2課時(shí)）；員工BSC與BPR培訓(xùn) 講授（1課時(shí)）發(fā)放有關(guān)BSC與BPR內(nèi)訓(xùn)教程戰(zhàn)略管理部人力資源部第3周面談(大股東) 項(xiàng)目組成員；了解其對(duì)公司財(cái)務(wù)收益績效的期望，并撰寫成報(bào)告以提交第一次高管討論會(huì)BSC專案組第3周面談(重要客戶) 項(xiàng)目組成員了解其對(duì)最好的供貨商的表現(xiàn)的期望，明確客戶的價(jià)值定位，并撰寫成報(bào)告以提交第一次高管討論會(huì)BSC專案組第4周第一次
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