【正文】 　　　　　寶潔公司：通過過程設計提高消費價值　　寶潔公司（Ｐ＆Ｇ）是一個大型的生產商，專為零售商和批發(fā)商供應家庭日常用品，也是最先走進市場的消費品生產商。寶潔公司在過程創(chuàng)新方面的目標是消除銷售渠道中那些非增值過程，以提高消費價值。寶潔公司在組織、系統(tǒng)、過程及政策等方面的改變既影響了公司，又影響了整個銷售渠道。這些改變根源于寶潔公司認識到生產廠商、批發(fā)商和零售商必須共同合作，方可消除這行業(yè)中銷售系統(tǒng)的低效率?！　∫l(fā)組織上和銷售渠道上的許多變化最初都被看為資訊系統(tǒng)的變革，例如開發(fā)系統(tǒng)使現(xiàn)有的常規(guī)工作自動化。寶潔公司成功的地方在于它明白到要減省所有不能為消費者帶來利益的過程，突破性的變化也就在此發(fā)生了。７０年代后期和８０年代瘋狂的促銷攻勢是當時零售業(yè)的主流，這使個別品牌的忠實擁護者產生了不滿情緒，認為一直以來他們并沒有得到公平的對待。寶潔公司的研究顯示，少于一半的促銷費用是花在消費者身上的，價格的漲落也為銷售系統(tǒng)帶來不便和低效率，這些現(xiàn)象不僅發(fā)生在寶潔公司的生產和銷售系統(tǒng)中，也出現(xiàn)于整個日用品供應鏈之中?！　∫虼?，寶潔公司對消費品生產商走向市場的過程進行了重新設計。其行動可分為兩大范疇：第一是提高整個行業(yè)的效率；第二是改變其價格政策。這兩個步驟對于提高品牌的價值都是必要的。在實施了新的價格策略以后，寶潔公司在日用品行業(yè)中起著領導作用，各個生產廠商也加快在日用品銷售渠道中采用更有效的系統(tǒng)、政策和實際工作模式。這些行業(yè)性的變化使寶潔公司和零售商能更有效地為消費者提供益處?！　　　　　　　　」竞托袠I(yè)背景　　寶潔公司在１９９３年的營業(yè)額為３００億美元，其中一半來自美國，另一半來自世界其他地區(qū)。寶潔公司經營了１５０余年，其間積極并成功開發(fā)“世界級”高質量消費品市場，建立了良好的聲譽。在寶潔公司的歷史中，它的焦點是營造優(yōu)良品牌，為消費者提供更好服務。　　寶潔公司在第二次世界大戰(zhàn)以后循三方面發(fā)展：兼并、開發(fā)和推廣新品牌，以及在國際上擴展。寶潔公司兼并的公司有：Ｄｕｎｃａｎ Ｈｉｎｅｓ ａｎｄ Ｈｉｎｅｓ－Ｐａｒｋ 食品公司（生產食品類產品）、Ｗ．Ｔ．Ｙｏｕｎｇ食品公司（生產花生醬和果仁、Ｊ．Ａ．Ｆｏｇｌｅｒ公司（生產咖啡）及Ｃｌｏｒｏｘ化學品公司（生產漂染劑）。１９５７年，美國聯(lián)邦貿易委員會起訴寶潔公司，強制將Ｃｌｏｒｏｘ子公司脫離寶潔公司。這個行動結果終止了寶潔公司長達二十年的策略，就是通過兼并來擴展業(yè)務，這迫使寶潔公司管理層用兩個途徑來發(fā)展，分別是開發(fā)新產品和在國際間擴展。 　　寶潔公司的國際策略是將它在美國的核心商品——清潔劑、牙膏、尿片和洗發(fā)液——向世界其他地方推銷。國際銷售額從１９５３年的零增加到１９８５年的４０億美元。在這一段發(fā)展期間，現(xiàn)有品牌不斷征服新的市場，寶潔公司在美國、歐洲和亞洲的不同地方輪換管理者。在８０年代，國際寶潔公司改變策略，開發(fā)和推銷各個市場需要的產品，目的是了解和滿足各地消費者需要，使寶潔公司能將國際營業(yè)額從１９８５年的大約４０億美元（銷售額的百分之三十一）增加到１９９３年的１５０億美元（銷售額的百分之五十）。１９８３至１９９０年擔任寶潔公司國際部主管的亞徹斯特，在１９９０年晉升為寶潔公司的行政總裁?！　。保梗梗衬?，寶潔公司的生產線已經包括品種齊全的各類產品。公司按產品類別分為五個部門：健康／美容；食物／飲料；紙制品；清潔劑；以及特殊產品（如化學物品）。每一個部門再按產品種類進行組織，每一類產品均由幾個品牌負責。大多數新品牌都是在現(xiàn)有產品加以改良而得。有幾種新產品，如寶寶紙尿片Ｐｒｉｎｇｌｅｓ薯條，就是為了現(xiàn)有產品仍未能滿足消費者的需求而開發(fā)的。廣泛的市場研究、低成本和有效的廣告，以及積極的研究和開發(fā)方面的投資，使得寶潔公司的銷售額大幅提升，美國的市場銷售額由１９５５年的１０億美元上升到１９８５年的９０億美元?！　殱嵐敬蟛糠之a品類別的競爭都非常集中，在一個產品類別中，兩三個品牌的生產商已經占據了一半以上的市場銷售額。在其他產品類別中，由三兩個品牌占據市場的現(xiàn)象在其他生產廠商中也是很常見的。雖然在某些產品類別中，個別商標產品逐漸上升，銷售額開始侵蝕主要品牌的市場份額。某些產品，如清潔劑或尿片，寶潔公司和它一個競爭對手占據了百分之七十以上的市場。由于寶潔公司和產品銷量龐大，公司與零售商和批發(fā)商洽談時占盡優(yōu)勢。　　寶潔公司的產品是通過多個渠道銷售的，其中日用品零售商、批發(fā)商、大型連鎖店和集團式商店是產品銷售最主要的出口。但寶潔公司與零售商和批發(fā)商的關系并不一定和諧。公司的管理層認識到必須既能滿足消費者的需要，又能滿足銷售渠道的需要，才能在市場上取得成功。對寶潔公司產品需求的推動力主要是源自消費者，而非源自其商業(yè)伙伴；和寶潔公司進行交易是因為消費者的需求和競爭的必然性，而不是因為與寶潔公司有伙伴關系而對它忠誠。１９８０年以來，寶潔公司與商業(yè)伙伴之間的關系主要建立在一些短期計劃和促銷工作的談判基礎之上。促銷活動的增多是這個時期的一項重要政策。寶潔公司與其他生產廠商的競爭，目標是爭取更大的貨架空間，以及通過各種形式的定期促銷活動而舉行促銷會。１９８５年，促銷商品的預購在這個行業(yè)中已經成為常規(guī)，許多品牌的商品存貨量都能滿足超過三個月的需求。　　　　　　　　　制定價格和促銷　　寶潔產品的促銷一直以來局限在有限的范圍，到了７０年代產品促銷發(fā)生了顯著的變化，部分原因是由于美國尼克松總統(tǒng)在１９７１年試圖降低通貨膨脹率而實施價格控制政策。在高通貨膨脹率、相對低的利率成本，以及大幅度的促銷折扣三方面的聯(lián)合作用之下，分銷商都樂于預購寶潔產品。由于產品的價格隨著許多不同的優(yōu)惠和其他由生產廠商提供的折扣而改變，這使分銷商無法確定某個時間貨架上的某個產品的實際成本。由于不能確定產品的成本，加上大批購買所帶來的折扣和補貼，使各分銷商更加注重“通過入貨獲利”而不注重“通過銷貨獲利”?！　∮捎诟魇礁鳂拥拇黉N計劃和預購增加了零售商的庫存量，這使生產廠商也須維持較大的庫存，以滿足在促銷期間較大的需求。消費者需求的漲落亦因商店的促銷活動而增加了，生產商需求的變化也由于零售商的預購活動而進一步加劇，這使生產商難以準確預測貨品需求的變化。對于需求的不確定性和周期性的大幅波動不僅增加了生產廠商的庫存要求，也導致了生產成本上升?！　。梗澳甏N售渠道變革的目標之一，就是要與銷售伙伴建立更有合作性、促進彼此生產力的關系，以共同合作方式取代談判，從而更能滿足顧客的需求。透過消費者對品牌的支持以及改良銷售渠道的效率和關系，寶潔公司相信其產品的市場占有率將會增加，而銷售渠道和最終消費者服務的成本將會下降，使這個渠道的所有成員都受益?！　　　　　　　　　　×闶矍馈　∪沼闷罚s貨）零售商是寶潔公司產品最重要的銷售渠道，由生產商、分銷商和零售商組成。大約一半的日用品零售業(yè)的總銷售是由一系列聯(lián)營商店完成的，這些聯(lián)