【正文】 一級建造師項目管理精華資料1Z201000 組織與管理P1 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段（或稱運營階段或運行階段）。 項目立項（立項批準）是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是明確項目的定義。 項目的實施階段包括設計前準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。P2 圖表為重點。 “自項目開始至項目完成”指的是項目實施階段；“項目決策”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 項目管理的核心任務是項目的目標控制。 業(yè)主方是建設工程項目實施過程（生產過程）的總集成者，也是建設工程項目生產過程的總組織者，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。 項目管理的類型：業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)公司的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理）；設計方的項目管理；施工方的項目管理；供貨方的項目管理；總承包方的項目管理。P3 施工方項目管理的目標：（最主要目標）。 施工方項目管理的任務：。（三管理、三控制、一組織協(xié)調）P4 建設項目工程總承包方項目管理的目標： 建設項目工程總承包方項目管理的任務：（三管理、三控制、一組織協(xié)調）P5 業(yè)主方項目管理的目標：投資目標、進度目標和質量目標。（無安全目標） 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，其任務：（三管理、三控制、一組織協(xié)調） 構成業(yè)主方35分塊項目管理的任務，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務。P11 設計方項目管理的目標：設計的成本目標、進度目標、質量目標和項目的投資目標。（無安全目標） 設計方項目管理工作主要在設計階段，但也涉及實施階段內的其他階段。P12 供貨方項目管理的目標：成本目標、進度目標和質量目標。（無安全目標） 供貨方項目管理的工作主要在施工階段，但也涉及設計前準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。P14 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素： 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素。 控制項目目標的主要措施：組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施。其中組織措施是最重要的措施。如果對一個建設工程項目管理進行診斷，首先要分析組織方面存在的問題。 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織。 組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的指令關系。 組織分工反映了工作任務分工和管理職能分工。P16 組織結構模式和組織結構分工都是一種相對靜態(tài)的關系，工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中的各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。 組織工具是組織論的應用手段，包括：（管理組織結構圖） 項目結構圖中，矩形框表示工作任務，矩形框之間連接用連線表示。 同一個建設工程項目可有不同的項目結構的分解方法。P18 單體工程如有必要也應進行項目結構分解。P20 項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖。 組織結構模式可用組織結構圖來描述，反映了一個組織系統(tǒng)中個組成部門（組成元素）之間的組織關系（指令關系）。組織結構圖中矩形框表示工作部門，指令關系用單向箭線表示。P21 21頁中圖標都很重要。 合同結構圖反映一個建設項目各參與單位之間的合同關系，矩形框表示項目的參與單位，矩形框用雙向箭頭表示。 常用的組織結構模式有：職能組織結構、線形組織結構、矩陣組織結構。 職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式。在職能組織結構中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接或非直接的下屬工作部門下達工作指令。這樣它就有多個矛盾的指令源。P22 在線形組織結構中，每一個工作部門只能對其直接下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門。每一個工作部門只有唯一一個指令源。 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線形組織結構模式的指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 矩陣組織結構中橫向工作部門表示項目部，縱向不管。P23 矩陣組織結構適用于大的組織系統(tǒng)。 組織組織結構中有兩個指令源，發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進行協(xié)調或決策。 矩陣組織結構也可以以縱向或者橫向部門為主，則以為主部門指令執(zhí)行。P24 項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)和各元素之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。P25 項目管理的工作任務分工表是在項目任務分解的基礎上定義項目經理和費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調等主管工作部門或主管人員的工作任務。P26 在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門（或個人）負責，由那些工作部門（或個人）配合或參與。P27 在工作任務分工表中，只要要有一個主辦工作部門。P28 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程：（提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析）。P29 管理職能分工表使用表的形式反映項目管理班子內部項目經理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。P31 工作流程組織包括：：如投資控制、進度控制、合同管理、如月進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程。：如鋼結構深化設計流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。P32 工作流程圖是用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，他可以描述工作流程組織。P33 工作流程圖用矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關系，菱形框表示判別條件。P34 合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。合同結構圖中用雙向箭線聯(lián)系。P35 建設工程策劃旨在為項目建設的決策和實施增值。 建設工程項目實施階段策劃是在建設項目立項之后，不是決策之后。是知道性的實施方案。 實施階段的策劃的主要任務是確定如何組織該項目的開發(fā)和建設。P36 建設工程項目決策階段策劃的主要任務是定義項目開發(fā)或建設的任務和意義。P38 施工任務委托主要有三種模式： 施工總承包特點（投資控制方面）：，投標人的投標報價較有依據(jù)；，有利于業(yè)主的總投資控制；，可能會引發(fā)索賠。 施工總承包特點（進度控制方面）：，才可招標，開工日期不可能太早，建設周期會較長。這是施工總承包模式最大的缺點。 施工總承包特點（合同管理）：業(yè)主只需要一次招標。 施工總承包特點（組織與協(xié)調方面）：6大網校聯(lián)盟：:1105760328 咨詢就送精華資料協(xié)調，其組織與協(xié)調的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。P39 一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標通過競爭取得施工任務。 施工總承包管理特點（投資控制方面）：，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同招標；，不確定工程總造價，可能成為業(yè)主控制總投資的風險；，增加業(yè)主方的風險。 施工總承包管理特點（進度控制方面）：，有利于縮短工期。 施工總承包管理特點（質量控制方面）：；，可以減輕業(yè)主方管理的工作量。 施工總承包管理特點（合同管理方面）：；，如前者支付有利于對分包人的管理。 施工總承包管理特點（組織和協(xié)調方面）：由施工總承包單位負責對所有分包人的管理和組織協(xié)調，減輕了業(yè)主方的工作。 施工總承包與施工總承包管理的比較：（施工總承包先設計，設計結束再招投標，然后施工；施工總承包管理可以完成一部分施工圖就可以進行招標）（施工總承包管理合同關系有兩種，可以業(yè)主與分包簽，也可以施工總承包管理單位與分包簽；施工總承包模式時，施工總承包單位與分包單位直接簽合同）（施工總承包管理，分包合同由業(yè)主和分包簽，分包人的選擇需要得到施工總承包單位的認可；施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主認可）P41 對分包的付款（施工總承包，施工總承包付款給分包人；施工總承包管理，可以是施工總承包管理單位或業(yè)主付款） 對分包單位的管理和服務有區(qū)別 施工總承包管理的合同價格（施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴施工圖出齊的原因之一；所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利；在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。）P42 建設項目工程總承包有兩種：。 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織和集成，促進設計和施工的緊密結合，已達到為項目增值的目的。P44 按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設別由工程承包單位采購的，發(fā)包人不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者制定生產廠、供應商。 業(yè)主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計。6大網校聯(lián)盟：:1105760328 咨詢就送精華資料 業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。 項目管理咨詢公司提供的這里服務的工作性質屬于工程咨詢（工程顧問）服務。P45 國際上業(yè)主方項目管理的方式：。 建設工程項目管理規(guī)劃是指導項目管理工作的綱領性文件。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，他屬于業(yè)主方項目管理的范疇。P46 設計工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化進行動態(tài)調整。P48 設計階段的項目管理是建設工程項目管理的一個非常重要的部分，設計的質量直接影響項目十四行的投資（或成本）、進度和質量；設計的進度也直接影響工程的進度。 V=F/C，其中V表示價值，F(xiàn)表示功能，C表示費用。 項目管理規(guī)劃大綱是由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。 項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制。P49 施工設計的基本內容：。 施工組織設計根據(jù)編制的廣度、深度和作用的不同，分為：（分項）工程施工組織設計（或稱分部[分項]工程作業(yè)設計）。 施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象（如一個工廠、一個機場、一個道路工程[包括橋梁]、一個居住小區(qū)）而編制的。 施工組織總設計內容：五項基本內容+P51 單位工程施工組織設計是以單位工程（如一棟樓房、一個煙囪，一段道路、一座橋）為對象編制的。 單位工程施工組織設計內容：施工組織總設計內容+、質量保證措施和安全施工措施。P52 施工組織設計的編制程序：。（排序）P53 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 第一步：將項目目標進行分解；第二步：收集項目目標的實際值；第三步：計劃值和實際值的比較；第四步：采取糾偏措施進行糾偏。 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施：（調整項目結構、任務分工管理職能分工和項目管理班子人員等）（包括合同措施，如調整進度管理的方法和手段、改變施工管理、強化合同管理等）（調整設計、改進施工方法、改變施工機具） 項目目標動態(tài)控制的核心是，再項目實施的過程中定期的進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。 運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟如下：，則調整工程進度目標。 一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可以為一旬或一周。 以里程碑時間的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：、工程預算和工程合同價的比較 投資的計劃值和實際值是相對的。P56 項目經理向建造師過渡的時間為五年。 大中型項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。 建筑施工企業(yè)項目經理（以下簡稱項目經理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人再工程項目上的代表人。P57 施工企業(yè)項目經理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協(xié)調者和總指揮者。P58 項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經理協(xié)商制定。P59 項目經理對施工承擔全面管理的責任，工程項目實行項目經理負責制，項目經理在施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理責任。 項目經理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經濟責任，政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業(yè)將追究的主要是其經濟責任。 資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。P60 項目人力資源