倉(cāng)儲(chǔ)配銷決策(特別好的物流案例資料(已修改)
2025-04-28 13:03 本頁面
【正文】 第二章案例： Bis 公司Bis是一家生產(chǎn)與配銷飲料的公司，目前有兩處生產(chǎn)工廠分別位於Atlanta及 Denver供應(yīng)全美約120000個(gè)零售據(jù)點(diǎn)，目前之配銷系統(tǒng)需要將所有產(chǎn)品於交運(yùn)至各零售商前先運(yùn)送至位於Chiago,Dallas,Sacramento三處倉(cāng)儲(chǔ)中心。Bis於1964年以家族資金成立，70年代開始成長(zhǎng)，80年代以十分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長(zhǎng)，目前Bis有12個(gè)股東並由一新指定的CEO經(jīng)營(yíng)。飲料業(yè)的邊際收益大約為20%，所有產(chǎn)品的每一SKU(Stock Keeping Unit)為$1000，雖有高的獲利率，新的CEO仍對(duì)此配銷網(wǎng)路非為十分有效率表示關(guān)切，在最近的股東會(huì)議中，CEO指出目前之配銷策略為15年前設(shè)計(jì)且從無修改過，它包括下列步驟：於生產(chǎn)工廠製造與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至倉(cāng)庫或配銷中心於倉(cāng)庫卸貨與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至零售店因此股東決定去尋求外面協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷網(wǎng)路，因?yàn)檫@是一個(gè)龐大的專案，吾人認(rèn)為寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認(rèn)約有10000零售商應(yīng)能直接從製造工廠交運(yùn)產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉(cāng)庫貨品接收能力儲(chǔ)存能力貨品接收方法商品之廣告推銷需求訂單產(chǎn)生能力教運(yùn)時(shí)間窗口限制目前訂價(jià)促銷活動(dòng)的配套方式現(xiàn)在該是重新設(shè)計(jì)配銷網(wǎng)路的時(shí)候，為達(dá)此目的，吾人將零售據(jù)點(diǎn)劃分成250區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為5大產(chǎn)品族。資料的收集包含下列：1997年每一顧客區(qū)之每一產(chǎn)品族之SKU需求每一製造工廠之年生產(chǎn)能量（SKUs）每一倉(cāng)庫新的及現(xiàn)有的最大能量（SKUs）每一產(chǎn)品族從製造工廠及從倉(cāng)庫之每一哩運(yùn)輸成本建立倉(cāng)庫之設(shè)置成本由於在市場(chǎng)上有許多競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，故對(duì)Bis而言，特別關(guān)注於顧客服務(wù)，雖然並無特定服務(wù)水準(zhǔn)有關(guān)之?dāng)?shù)字，但CEO堅(jiān)持維持競(jìng)爭(zhēng)性的運(yùn)輸時(shí)間不超過48小時(shí)，這意謂著倉(cāng)庫與顧客區(qū)之距離不應(yīng)超過900哩。Bis公司剛好完成一個(gè)廣泛的市場(chǎng)研究，此研究顯示市場(chǎng)規(guī)模有重大成長(zhǎng)，此成長(zhǎng)被預(yù)估一致性橫跨每一不同區(qū)，僅於產(chǎn)品間變化。1998及1999年預(yù)估的年成長(zhǎng)被提供在下表中：Estimated Yearly Growth：Family 1 2 3 4 5 Multiplier 在兩製造設(shè)備的可變生產(chǎn)成本為產(chǎn)品及製造工廠所改變，因?yàn)橥度胫杀九c風(fēng)險(xiǎn)，CEO及公司股東反對(duì)建立新工廠，然而他們樂意必要時(shí)擴(kuò)大現(xiàn)有工廠產(chǎn)能，他們估計(jì)為一產(chǎn)品族增加產(chǎn)能之成本為每100SKU為$2000左右。Bis願(yuàn)意提出下列的問題：被發(fā)展的模式能真實(shí)表現(xiàn)該公司的物流網(wǎng)路嗎? Bis如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)?顧客與產(chǎn)品之總和對(duì)模式準(zhǔn)確性影響為何?應(yīng)有多少個(gè)配銷中心要設(shè)立?這些配銷中心應(yīng)設(shè)於何處?如何分配工廠每一產(chǎn)品至各倉(cāng)庫的生產(chǎn)量?產(chǎn)能應(yīng)被擴(kuò)大?在何時(shí)?在何處?在本章結(jié)束前，我們將建議一種方法去分析這個(gè)案例。於本章結(jié)束前，你應(yīng)該了解下列的問題：企業(yè)如何發(fā)展一個(gè)可表現(xiàn)該企業(yè)物流網(wǎng)路的模式企業(yè)如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)顧客與產(chǎn)品之總和如何影響此模式的準(zhǔn)確性企業(yè)如何知道需多少個(gè)配銷中心應(yīng)被設(shè)立企業(yè)如何知道這些配銷中心應(yīng)設(shè)於何處企業(yè)如何分配工廠的每一產(chǎn)品至各配銷中心的生產(chǎn)量企業(yè)如何知道是否要?何時(shí)要?在何處要去擴(kuò)大產(chǎn)能 導(dǎo)論物流網(wǎng)路包括供應(yīng)商、倉(cāng)庫、配銷中心、零售商及在其設(shè)施間流動(dòng)的生料、在製品與最終產(chǎn)品，在本章中，我們提出某些涉及物流網(wǎng)路設(shè)計(jì)與型態(tài)的問題。物流網(wǎng)路型態(tài)或許涉及到工廠、倉(cāng)庫、配銷中心、零售商等位置之相關(guān)問題，如同第一章解釋，這些策略性決策對(duì)公司有長(zhǎng)期之影響，在隨後的討論，我們集中於下列各項(xiàng)中重要的策略性決定：決定適當(dāng)?shù)膫}(cāng)庫數(shù)量決定每一倉(cāng)庫的位置決定每一倉(cāng)庫的大小分配產(chǎn)品於每一倉(cāng)庫的空間決定顧客從那一倉(cāng)庫接收貨品我們假設(shè)工廠與零售商位置不變，目標(biāo)在於設(shè)計(jì)及重新塑造物流網(wǎng)路使得包含生產(chǎn)及採(cǎi)購(gòu)成本、存貨持有成本、設(shè)施成本（倉(cāng)儲(chǔ)、搬運(yùn)及固定成本）及運(yùn)輸成本在不同之服務(wù)水準(zhǔn)需求下之年度系統(tǒng)成本最小化。另一重要的決定為運(yùn)輸方式的選擇（即卡車或火車），此策略性決定將於第三章討論。在此情況下，取捨是顯而易見的，增加倉(cāng)庫數(shù)目的典型結(jié)果為：因減少平均到顧客的運(yùn)輸時(shí)間所獲得服務(wù)水準(zhǔn)的改善為防止每一倉(cāng)庫因不確定的顧客需求而增加安全存量造成存貨成本增加營(yíng)運(yùn)及設(shè)置成本增加從倉(cāng)庫到顧客的外部運(yùn)輸成本降低從供應(yīng)商或製造商到倉(cāng)庫的內(nèi)部運(yùn)輸成本增加基本上，企業(yè)必須在新增倉(cāng)庫或接近顧客的利益間取得平衡，如此，倉(cāng)
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