【正文】 113 / 114民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營(yíng)企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。，民營(yíng)企業(yè)要得到長(zhǎng)足的發(fā)展，筆者認(rèn)為不能忽視以下九大“人力資源管理誤區(qū)”： 　?。ㄒ唬┱`區(qū)之一：“人事管理”還是“人力資源管理”？ 　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營(yíng)企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。 　　民營(yíng)企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對(duì)于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。 　?。ǘ┱`區(qū)之二：“家族式管理”還是“職業(yè)經(jīng)理人管理”？ 　　家族式管理模式是民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙，它嚴(yán)重制約了民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理，但那些不搞家族化的企業(yè)又面臨著人才流失以至企業(yè)機(jī)密流失的隱患。建立職業(yè)經(jīng)理人制度正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。 　　隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識(shí)、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。正如深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。朱保國(guó)創(chuàng)辦的深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)有限公司旗下有外企工作背景的資深經(jīng)理人近10位，引入的市場(chǎng)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)都是制藥行業(yè)以流的管理尖子。2000年“太太藥業(yè)”完成了股份制改造，將企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，以私營(yíng)企業(yè)身份上市。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。 　?。ㄈ┱`區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？ 　　目前，許多民營(yíng)企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營(yíng)”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對(duì)職業(yè)管理層的形成及其專長(zhǎng)的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。 　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新的檔次。 　?。ㄋ模┱`區(qū)之四：“薪水留人”還是“事業(yè)、感情留人”？ 　　人力資源是第一資源， 沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多民營(yíng)企業(yè)并沒有這種認(rèn)識(shí)。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡(jiǎn)單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營(yíng)企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。 　　人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺(tái)?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個(gè)多大的舞臺(tái)”，著實(shí)讓人心動(dòng)。民營(yíng)企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。 　　（五）誤區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？ 　　目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。 　　民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。如紅桃K集團(tuán)，在走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿景而努力。 　　（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？ 　　據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。 　　西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個(gè)意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造性。　 　?。ㄆ撸┱`區(qū)之七：人才是“蠟燭”還是“蓄電池”？ 　　人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其知識(shí)結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。 　　國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。美國(guó)通用電氣（GE）之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。他們從錄取員工開始，就講究和發(fā)展相適應(yīng)的素質(zhì)要求，且在管理過程中，極為重視全員知識(shí)和技能的更新。例如，近幾年GE搞全員的6培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi)6億美元。培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識(shí)。 　?。ò耍┱`區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？ 　　許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。許多民營(yíng)企業(yè)家也說，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有功夫去培養(yǎng)人才，中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意培養(yǎng)人才，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的人財(cái)物去培養(yǎng)人才，萬一人才跳槽了怎么辦，豈不是人財(cái)兩空？ 　　這種急功近利的人才觀，是很多民營(yíng)企業(yè)的致命弱點(diǎn)。人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個(gè)道理。可以講，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長(zhǎng)的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒有充電的機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。 　?。ň牛┱`區(qū)之九：“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？ 　　在許多民營(yíng)企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營(yíng)企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認(rèn)為 “誰還不會(huì)管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。 　　實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對(duì)象是人，因此，并不能象對(duì)物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國(guó)家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。 　　結(jié)束語： 　　只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。 　　參考文獻(xiàn)： 　　劉智勇，《WTO與民營(yíng)企業(yè)人力資源管理》，2002年5期 　　付曉明，《私營(yíng)公司發(fā)展問題報(bào)告》，北京，中國(guó)商業(yè)出版社。 打網(wǎng)球、劃船、捕魚與績(jī)效管理　　工作生活中無時(shí)無刻不發(fā)生著績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)，比如老師發(fā)給優(yōu)秀學(xué)生獎(jiǎng)狀、體管局發(fā)給奪冠的中國(guó)女排獎(jiǎng)金、女士由于男友的優(yōu)良表現(xiàn)而應(yīng)允結(jié)婚……，因?yàn)橛行У募?lì)是推進(jìn)個(gè)人行為改變最有效的工具之一。本文將通過一些簡(jiǎn)單的比喻來介紹績(jī)效管理。 　　一、打網(wǎng)球和晉升 　　甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎(jiǎng)金為10萬元，冠亞軍均分5萬，選手為了冠軍的榮耀仍然會(huì)付出足夠的努力爭(zhēng)勝。但如果10萬元獎(jiǎng)金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會(huì)更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。 　　這就表明，不同職位、不同表現(xiàn)之間的工資差異越大，員工為獲得更高職位、更優(yōu)表現(xiàn)所付出的努力就更多?？?jī)效管理即要給員工提供“參賽“（晉升或加薪）的機(jī)會(huì)，并盡可能給予最大的激勵(lì)。激勵(lì)會(huì)使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤(rùn)。 　　二、臺(tái)風(fēng)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 　　如果甲和乙是在一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會(huì)更大，比如風(fēng)向。甲和乙無論贏得哪一分，主要取決于那一刻風(fēng)是往哪邊刮的，而個(gè)人的努力程度對(duì)比賽結(jié)果幾乎沒有什么影響，這樣甲和乙都會(huì)放棄努力，讓運(yùn)氣決定比賽的勝負(fù)算了。 　　當(dāng)管理者沒有一個(gè)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)一些非員工個(gè)人所能控制的因素來考核員工時(shí)，員工就會(huì)放棄努力。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無法控制的，這樣銷售員的努力與報(bào)酬之間的聯(lián)系就會(huì)中斷，他的努力水平就會(huì)下降。 　　三、手表與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 　　如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時(shí)間，如果你同時(shí)拿著兩塊手表，你反而會(huì)失去對(duì)手表指示時(shí)間的信心。同理，對(duì)同一件工作不能采用兩種不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)不僅要合理，同時(shí)要相對(duì)穩(wěn)定，至少在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。 　　對(duì)于初創(chuàng)或成長(zhǎng)性企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會(huì)使制訂穩(wěn)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。在這樣的情況下管理者可以建立相對(duì)績(jī)效，即在組織內(nèi)部對(duì)員工排個(gè)座次。如甲和乙打網(wǎng)球賽，判定甲勝利并不是說甲的技術(shù)一定有多么好，而是在那場(chǎng)比賽中甲戰(zhàn)勝了乙。 　　四、劃船與搭便車 　　很多人強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，比如一個(gè)足球明星總是強(qiáng)調(diào)離開隊(duì)友他就不會(huì)有那么出色的表現(xiàn)。而在實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)的成功或失敗會(huì)掩藏單個(gè)員工的表現(xiàn)，從而削弱員工的積極性。 　　比如很多人在一艘船上劃船，有人會(huì)想，既然我不用承擔(dān)自己行為的全部后果，那我就少出一點(diǎn)力，而本來拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會(huì)少用一點(diǎn)力。這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平，這就是搭便車效應(yīng)。 　　這個(gè)道理說明，進(jìn)行整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理盡管有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，但會(huì)造成搭便車效應(yīng)帶來的產(chǎn)量損失。管理者通常有兩個(gè)辦法解決這個(gè)問題：進(jìn)行準(zhǔn)確地觀察。將團(tuán)隊(duì)績(jī)效分解為個(gè)人績(jī)效。 　　五、捕魚與賣魚 　　在一個(gè)大型漁場(chǎng)中，一次大規(guī)模的捕魚活動(dòng)需要許多人分工協(xié)作完成，如有人撒網(wǎng)，有人操作機(jī)械、有人收網(wǎng)……等等，而個(gè)人不可能獨(dú)立完成。因此，對(duì)捕魚工作的考核應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象。選擇團(tuán)隊(duì)考核還是個(gè)人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。如果員工之間的工作互補(bǔ)性很強(qiáng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的效益最大，反之則沒有價(jià)值。比如對(duì)賣魚的工作，就應(yīng)選擇個(gè)人考核，把賣魚者組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核會(huì)導(dǎo)致大量的搭便車行為和更少的產(chǎn)量。 　　管理者要學(xué)會(huì)何時(shí)強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同，何時(shí)突出個(gè)人業(yè)績(jī)，不要讓優(yōu)秀或低效益的員工隱藏在團(tuán)隊(duì)之后。 　　六、船長(zhǎng)與管理成本 　　在一艘只有兩個(gè)人劃船的船上，搭便車的行為不大容易出現(xiàn)，因?yàn)閮扇酥g很容易做到相互監(jiān)督，某個(gè)人偷懶會(huì)嚴(yán)重?fù)p害另一個(gè)人的利益并立刻被對(duì)方察覺；而在一艘100人的船上，一個(gè)人偷懶對(duì)其他99人的利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被察覺，因此搭便車的行為就會(huì)很普遍。 　　因此，在100人的大船上設(shè)置一個(gè)船長(zhǎng)必要的，其付出的管理成本遠(yuǎn)低于搭便車的行為造成的損失。而在2個(gè)人的船上，相互監(jiān)督便能達(dá)到管理的目的，再設(shè)一個(gè)船長(zhǎng)反而會(huì)因重量的增加而延緩劃船的速度。 　　管理者應(yīng)根據(jù)團(tuán)體的規(guī)模使用恰當(dāng)?shù)目?jī)效管理。對(duì)于小型企業(yè)來說，如果人員少、管理結(jié)構(gòu)扁平、人員之間可便捷地進(jìn)行溝通，則無須建立繁瑣的績(jī)效管理體系，而應(yīng)突出考核的明確性、實(shí)用性、重點(diǎn)性和時(shí)間性。任何制度都不是一次性消費(fèi)，它應(yīng)該隨著