【正文】 173 / 173 平衡記分卡與績效管理中國企業(yè)戰(zhàn)略制導秦楊勇 著中國經濟出版社前 言在過去的二十多年內，中國的經濟取得了舉世矚目的快速增長。而今天全球化的市場又為中國企業(yè)帶來了國際市場競爭的機遇與挑戰(zhàn)，這些機遇與挑戰(zhàn)要求中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與高級經理們必須關注戰(zhàn)略的有效實施。平衡記分卡作為落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，執(zhí)行績效管理的工具，已經開始得到眾多中國企業(yè)廣泛關注。雖然平衡記分卡在國外有著眾多的成功案例，實踐也證明它能夠幫助企業(yè)實現有效的戰(zhàn)略實施。但是中國企業(yè)在內外部的管理環(huán)境上有著與國外企業(yè)有著不同的特點，對于平衡記分卡研究與運用，我認為已經不能僅僅停留在理論研究或犯“拿來主義”的錯誤了。今天的中國，迫切需要一個行之有效，并真正適合中國企業(yè)的平衡記分卡實踐的操作方法與工具，這也是眾多中國企業(yè)及平衡記分卡的研究者共同關心的一個實踐課題。在我從事管理咨詢的日子里，我和很多中國企業(yè)的老總們進行溝通與交流，并為他們提供管理咨詢的服務。隨著服務的企業(yè)在數量上的增加，我越來越感受到提升中國企業(yè)戰(zhàn)略實施能力的重要性與迫切性。于是我開始和咨詢公司的同事們研究平衡記分卡與績效管理，并嘗試將我們的研究成果在中國企業(yè)中運用。企業(yè)永遠是管理知識的煉獄，在為中國企業(yè)提供平衡記分卡與績效管理的咨詢服務活動中，我們發(fā)現平衡記分卡與績效管理對其它企業(yè)管理系統(tǒng)如全面預算、信息數據收集、流程管理、組織架構及人力資源都會提出很高的要求，而很多中國企業(yè)在這些方面的管理又是相當薄弱的。在大量咨詢案例成功與失敗的經驗與教訓的基礎上，我開始根據中國企業(yè)基礎管理系統(tǒng)薄弱的特點調整平衡記分卡與績效管理的操作方法，并將其與其它管理系統(tǒng)的變革，如流程優(yōu)化、組織設計、任職資格與能力素質模型、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務過的企業(yè)得到了肯定與認可。本書共分為八章，在第一章我主要論述了全球化環(huán)境下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的面臨重大挑戰(zhàn)，中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的幾個常見現象與存在的弊端，平衡記分卡簡介和建立平衡記分卡與績效管理的整體思路；第二章主要闡述平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設的必要前期準備；第三章和第四章主要論述構建平衡記分卡，編制績效計劃的操作方法與工具；第五章的主要內容是平衡記分卡與績效計劃主要支持系統(tǒng)的設計，內容包括流程優(yōu)化、組織架構設計、職位分析、任職資格與能力素質模型等；第六章的主要內容是如何設計平衡記分卡與績效管理的運作系統(tǒng)，主要涉及平衡記分卡與績效管理流程、制度與支持表單三個方面的設計內容；本書的最后一個章節(jié)，也就是第八章我主要介紹了我們的一個平衡記分卡與績效管理咨詢項目的情況，并展示了其中部分文案的內容。本書的讀者對象是主要是企業(yè)，特別是中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者與經理人；企業(yè)管理顧問；平衡記分卡與績效管理實務的研究者。本書也可以作為MBA的課外輔導讀物，涉及的領域有戰(zhàn)略管理、流程管理、組織架構設計、人力資源等等。在3個月的寫作過程中，我得到了來自各方的支持，他們有的是我的同事，最親密的事業(yè)上的伙伴，有的是我服務過的客戶和出版社的朋友。在此我向他們表示衷心地感謝！如果不是他們我?guī)缀鯚o法完成此書。他們是丁劍平、姜盛武、林國民、高敏、劉晨。我還很清楚，無論是今天還是將來，這本書中闡述的很多觀點僅僅是我個人的一些認識，但是我真誠地期望它能夠給你和你的企業(yè)帶來幫助。我也熱切期待理論界、咨詢界和企業(yè)界的朋友們和我就平衡記分卡與績效管理的專題作深入地探討。我的聯系電話是013818415208，EMAIL地址：shenlongzaiye@. 作者 2004年7月28日于上海作者簡介：秦楊勇先生，上海彩悅管理咨詢有限公司首席管理顧問，是我國較早從企業(yè)管理咨詢工作的知名管理咨詢專家。個人專著《平衡記分卡與績效管理》系列叢書由中國經濟出版社出版，其關于平衡記分卡的培訓課程在蓮花衛(wèi)視、山東經濟與央視等主要電視媒體廣泛播出，受到學術界與企業(yè)界的廣泛關注。秦先生主要研究方向為平衡記分卡與人力資源管理。擅長人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職位分析、員工能力素質模型設計與管理、績效與薪酬管理、招聘、培訓與職業(yè)發(fā)展設計。同時對流程再造、組織設計也有一定程度的研究。在多年管理咨詢職業(yè)生涯中曾先后為幾十家國有、民營企業(yè)提供過管理咨詢服務，行業(yè)覆蓋汽車、機械制造、高科技、鋼結構、建筑、房地產、交通、醫(yī)療、會計咨詢和商貿等，其研究成果與咨詢業(yè)績受到企業(yè)界與咨詢界的盛贊。目 錄第一章 中國企業(yè)戰(zhàn)略實施存在的問題與解決方案引例—建立“實現戰(zhàn)略制導”績效管理系統(tǒng)1．5 小結第二章 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設的前期準備引例 第三章 鏈接公司戰(zhàn)略，構建公司層面平衡記分卡與績效計劃 引例，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，構建公司平衡記分卡 第四章 建立分級的平衡記分卡與績效計劃引例——關注部門“內部利益相關者”，并進行考核指標解釋、分配權重，編制部門績效計劃、編制員工個人平衡記分卡與績效計劃第五章 平衡記分卡與績效計劃的支持系統(tǒng)設計 引例 第六章 平衡記分卡與績效管理的運作系統(tǒng)設計 引例6．1平衡記分卡與績效管理運作系統(tǒng)設計的主要內容6．2平衡記分卡與績效管理運作流程設計6．3平衡記分卡與績效管理的制度設計6．4平衡記分卡與績效管理表單設計6．5小結第七章 平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)設計咨詢項目實戰(zhàn)成果演示7．1項目基本情況介紹7．2公司與部門層面KPI指標設計成果演示7．3平衡記分卡與績效管理流程設計成果演示7．4平衡記分卡與績效管理制度設計成果演示7．5平衡記分卡與績效管理流程表單設計成果演示7．6小結第一章 中國企業(yè)戰(zhàn)略實施存在的問題與解決方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。在現場調研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經制訂了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務及非財務性戰(zhàn)略目標。他還告訴我，公司2004的財務目標是實現利潤6000萬、銷售收入50億；而上述財務目標實現的一個戰(zhàn)略重點是：公司能否在2004年成功地進行市場的轉型，即從原來的低端市場（國內批發(fā)市場）成功進入高端市場（國內大客戶市場和國際批發(fā)市場）。但是經過深入的調研后，我卻發(fā)現該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷售經理所有的工作計劃都是圍繞“如何在現有的低端市場中獲得更大的市場分額”而開展，他們總是不斷地要求公司降價，因為低端市場的重要競爭要素是價格；研發(fā)部門也沒有根據高端市場的產品需求特點來編制研發(fā)計劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話說“他們總是做一些不切實際的學術性研究與開發(fā)”；同時生產部門的質量管理也不適應高端市場對產品質量的要求，因為公司的質量管理體系及生產能力沒有實行有計劃的提升……上述的種種現實使得公司在2004年的高端市場開發(fā)的目標似乎將要成了泡影。公司的高層已經意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。在結束高層溝通會后，我特意調閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。我發(fā)現該企業(yè)對所有員工都從“德、能、勤、績”四維度進行考核，同時為了確保考核的公開性，他們結合了360度評估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經理與員工之間互相進行考評。然而，通過問卷調查我發(fā)現：幾乎95%以上的員工認為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經理及員工有明顯的抵觸情緒。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結果都是高分。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優(yōu)秀和差的員工出來。但是他說上有政策、下有對策，現在他和部門員工商定：大家干脆每個月輪流坐樁，這個月你是優(yōu)秀、他是最差，下個月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無欺……歡迎加入中國企業(yè)平衡記分卡與績效管理實踐課題的探討，在本書中我將和你深入探討如何運用平衡記分卡來建設一個能落實你公司戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，我希望通過本書的出版能夠為你的公司正確地實施戰(zhàn)略帶來一定的幫助。記得5年前的時候，我開始研究中國企業(yè)的發(fā)展，中國企業(yè)在其創(chuàng)建、成長過程中所表現出來的一個有趣的管理現象引起了我的關注，那就是：眾多中國企業(yè)的產生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個人魅力”息息相關。如果你曾經留意的話，你應當發(fā)現在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數職，既是企業(yè)的董事長和總經理，同時還是營銷總監(jiān)、生產副總。用他們自己的話說：是憑著自己對市場的敏銳判斷力及號召力吸引了一幫能“同舟共濟的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。多年市場與行業(yè)的經驗使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國企業(yè)老總對于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標后，就必須專注于如何將其落實轉化為實際的行為并確保實現。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強烈。 全球化是當前市場競爭的一個顯著發(fā)展趨勢，隨著“三資”企業(yè)在中國的快速發(fā)展，中國世貿的加入，中國企業(yè)的競爭在地域空間上已經大大地擴展了。經濟學家曾經提出：正式加入世貿組織為中國經濟的增長與中國企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來幾年，中國的外貿會進一步地大幅擴張，成為更重要的貿易大國。中國對外資的吸引力也在進一步的增加，現在的中國已經在新興市場國家里面成為第一大外資吸收國或東道主，在未來的三、五年以后，外商投資在中國還會繼續(xù)增加。世貿的加入，為中國企業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境，為中國企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。然而在全球化機遇來臨的同時，你是否意識到——在21世紀的今天，你公司的戰(zhàn)略實施面臨著來自各個方面的重大挑戰(zhàn)？首先，未來全球化競爭徹底改變了我們原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業(yè)將會進入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。國外企業(yè)進入的競爭壓力和國外市場的誘惑也許會迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說：我們要趕走打入國門的列強，打造一個民族工業(yè)的長城！也許你正在為你國外市場侵略計劃而激動不已。但是你有沒有認真地思考過，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標而設定自己的目標？他們是否將目標的實現變成可執(zhí)行的計劃并能一步一步地去實施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現你的目標？你又采取了什么樣方法去激勵他們主動去實現這些目標？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)必須正認真思考的一個問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。但是有相當一部分中國企業(yè)的老總在對戰(zhàn)略的認識上卻同時陷入了這樣一個誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實施的管理。用他們的話說：即使未來的競爭如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場上取勝。這種認識看似正確，實際卻是大錯特錯，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點是錯誤的：一個失誤的戰(zhàn)略固然會導致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。其次，20世紀末期的人類已經進入了知識經濟時代，各種先進的管理技術在歐美等發(fā)達國家得到了廣泛地應用，這些先進的管理技術深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實踐的能力：流程再造技術的運用，客觀上對傳統(tǒng)的組織管理模式進行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導向的內部運作機制；ERP技術的廣泛運用使得企業(yè)信息化管理越來越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內部的權力；計算機與互聯網的普及使得電子商務、網絡營銷等新的營銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費用；6SIGMA、質量管理等有效地推動了他們企業(yè)的發(fā)展……先進管理技術的廣泛運用使得這些歐美發(fā)達國家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來越強，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，我們中國的企業(yè)能否有效地進行管理的變革，引進先進的管理技術與方法，從而獲得足夠的競爭能力與國外企業(yè)抗衡以實現自己的戰(zhàn)略目標，必然成為中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐中所面臨的一個新的課題。中華民族是一個有強烈學習欲望的民族，近年來很多先進的管理技術在中國得到了廣泛的傳播。我們經常可以看到很多中國企業(yè)的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚揚的培訓課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時髦還是為了什么的“管理革命”，在實踐中的實施效果卻并不令人理想。以流程再造為例，很多企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力在對流程變革后，卻發(fā)現新的流程并不能得到有效的實施。經過一段時間的“流程抽風運動”后，企業(yè)又不得不回頭按照原有的流程規(guī)則辦事。究其原因還是沒有一個機制來約束、引導企業(yè)中的流程執(zhí)行者。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實施。近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學術界與企業(yè)界的廣泛關注：各專業(yè)網站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來