【正文】 高績效主管五項(xiàng)管理技能訓(xùn)練作者 李三支　　第一單元 如何進(jìn)行角色認(rèn)知和時(shí)間管理　　第1章 角色認(rèn)知　　第2章 計(jì)劃你的時(shí)間 　　　　第二單元 如何有效主持會議 　　第3章 會議的目的　　第4章 如何召集并主持兩種不同類型的會議　　第5章 會議的主持技巧　　第三單元 如何與下屬進(jìn)行溝通 　　第6章 提出批評的五步法　　第7章 績效評估的六步法　　第四單元 如何進(jìn)行有效激勵(lì)　　第8章 對激勵(lì)的認(rèn)知　　第9章 充分利用激勵(lì)因素　　第10章 激勵(lì)的要素　　第五單元 如何委派工作 　　第11章 委派工作認(rèn)知　　第12章 委派工作的六步驟　　參考答案 　　附錄第一單元 如何進(jìn)行角色認(rèn)知和時(shí)間管理第1章 角色的認(rèn)知　　 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)　　 基層管理者的位置及作用　　 基層經(jīng)理在下屬面前應(yīng)具備的“角色”　　 基層經(jīng)理在客戶面前應(yīng)具備的“角色”　　 基層經(jīng)理在同事面前應(yīng)具備的“角色”　　 作為主管的關(guān)鍵因素　　主管的角色是從執(zhí)行到監(jiān)督執(zhí)行的轉(zhuǎn)變，作為主管除要面對上級外，還要面對下屬，而這正是成為一名優(yōu)秀管理者的起點(diǎn)，要真正地做好一名主管就必須熟練地掌握一些自我管理和管理下屬的技巧。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)　　 企業(yè)組織中有不同的職位和級別的人員，在組織中起到不同的作用。下面是一張企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。 圖1－1企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 　　 如圖1－1所示，企業(yè)基本上分為四個(gè)層次：　　 ◆總經(jīng)理　　 處于最高層的是總經(jīng)理，也就是企業(yè)的經(jīng)營者，他常被認(rèn)為是企業(yè)的經(jīng)營者，擁有最高權(quán)力。作為一名經(jīng)營者的主要工作是決定方針及制訂經(jīng)營計(jì)劃。　　 ◆各部門經(jīng)理　　 各部門經(jīng)理處于第二層，接受總經(jīng)理的直接管理，他們是企業(yè)的管理者，他們的主要工作是將經(jīng)營者的決定，制訂成具體的工作計(jì)劃，指導(dǎo)下屬來完成，同時(shí)他們也會與下屬一同檢討工作的結(jié)果，并及時(shí)報(bào)告給經(jīng)營者?！　?◆主管　　 處于第三層的是主管，主管是最基層的管理人員，他們的主要工作是指示和監(jiān)督員工們都能嚴(yán)格地按照要求和進(jìn)度進(jìn)行工作?！　?◆員工　　 處于第四層的是員工，他們是組織構(gòu)成的基礎(chǔ)，也是第一線的具體執(zhí)行人員，他們的主要工作是嚴(yán)格地按照產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝要求來規(guī)范地執(zhí)行工作?！　?正所謂“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，任何一名員工都希望能迅速地得到升遷，進(jìn)入上面一層結(jié)構(gòu)。但是，很多普通員工在得到提拔，踏上管理者的職位之后，往往反而覺得無所適從或費(fèi)力不討好，其中一個(gè)重要的原因就在于沒有對自己的新職位作好準(zhǔn)確的認(rèn)識。 主管的位置及作用　　 從普通員工到主管，這是一個(gè)角色的轉(zhuǎn)變，在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，會有很多難以適應(yīng)的事情，所以進(jìn)行角色認(rèn)知非常重要。主管是從執(zhí)行者到監(jiān)督者的角色的過渡；是企業(yè)運(yùn)作中最基層的管理者；是公司的思想、理念、政策的傳達(dá)者；是員工和公司之間進(jìn)行緊密聯(lián)系的橋梁?！　?◆凝聚團(tuán)隊(duì)的力量　　 主管要最大限度地激勵(lì)每個(gè)員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著共同的目標(biāo)奮勇前進(jìn)。　　 ◆監(jiān)督和督促員工們完成各自的工作任務(wù)　　 每一個(gè)公司都有一定的生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量要求，主管的主要工作就是指示和監(jiān)督員工們嚴(yán)格地按照產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的要求和進(jìn)度來規(guī)范地進(jìn)行工作?！景咐俊　?一家企業(yè)在設(shè)計(jì)主管的辦公室時(shí)，在辦公室的四面墻上全都裝上大塊的玻璃，主管坐在辦公室里，仍然可以透過玻璃窗來有效地監(jiān)督員工們的工作。這家企業(yè)充分發(fā)揮了主管的監(jiān)督指導(dǎo)作用。　　 ◆傳達(dá)上層領(lǐng)導(dǎo)的思想、理念和和決策　　 一些企業(yè)存在著一種“腸梗阻”似的現(xiàn)象，這是指企業(yè)的高層管理者有很好的經(jīng)營理念和運(yùn)營方法，但是每次只要一落實(shí)到下面的各層，結(jié)果總是不理想，問題就在于下面的中層和基層的管理者的傳達(dá)出了差錯(cuò)，也就是梗阻在中層和基層的管理者那里了。所以，中層和基層的管理者一定要認(rèn)真領(lǐng)會上層的思想、理念和和決策，并且應(yīng)務(wù)必準(zhǔn)確傳達(dá)下去?！景咐俊　?一家大公司很多次發(fā)現(xiàn)決策層作出的新決策或會議結(jié)果，傳到下面時(shí)早已經(jīng)“變了味”，這家公司想出的第一個(gè)解決方法是把每次會議都拍成ＶＣＤ，發(fā)給下面的員工，讓他們看到原汁原味的決策會議，但是這樣做勢必會大大增加了開支。后來，公司致力于初、中級經(jīng)理的培訓(xùn)，才最終解決了這個(gè)問題?！　?◆將基層的意見和建議反映給上級，成為員工和企業(yè)之間溝通的橋梁企業(yè)組織是一種金字塔型的結(jié)構(gòu)，信息流的傳遞，例如向下傳達(dá)指示或向上反饋意見時(shí)會有一些阻礙，針對這種情況，一些公司采取的解決辦法是按照不同的職務(wù)功能劃分模塊，使管理層趨于扁平化?！　?作為主管，要處理的事情多得千頭萬緒，既要對上層的管理者負(fù)責(zé)，又要對下屬的員工們負(fù)責(zé)，因此，主管必須具備良好的心理素質(zhì)、職業(yè)和管理的技能，并且不斷地提高綜合素質(zhì)。 主管在下屬面前的角色 　　 主管上任后可能發(fā)現(xiàn)以前工作中的一些問題，打算采用新的方法來解決這些問題。但是，在變革的過程中，往往難免會有很多阻力，一些人認(rèn)為以前的做法雖然效率不太高，但是只要按部就班地做就不會出問題，如果變革，結(jié)果可能成功也可能失敗，所以常常不愿意為此而冒險(xiǎn)?！　?事實(shí)上，確實(shí)有一些變革是失敗了，失敗的原因大致有：　　 ◆不了解上層管理者的決策，總是從自己的小角度去看問題，結(jié)果產(chǎn)生了偏差；　　 ◆沒有注意到部門之間的積極、密切地配合和協(xié)作。　　 所以，在實(shí)施變革之前，主管需要仔細(xì)的周密考慮，詳細(xì)的計(jì)劃，爭取盡可能多的支持。　　 在運(yùn)動(dòng)場上，經(jīng)常聽到教練這個(gè)詞，運(yùn)動(dòng)員都非常感謝自己的教練。教練可以及時(shí)地指導(dǎo)運(yùn)動(dòng)員取得優(yōu)異的成績，甚至打破世界記錄，但是教練自己卻不一定能有這樣的成績?！　?例如世界短跑冠軍劉易斯，他的教練沒有他跑的快，但是為什么教練還能教世界冠軍呢？因?yàn)榻叹毎炎约悍诺搅艘粋€(gè)恰當(dāng)?shù)恼_位置，在這個(gè)位置能清晰地看到他的隊(duì)員有怎樣的表現(xiàn)，應(yīng)如何揚(yáng)長避短。在企業(yè)里也是同一個(gè)道理，一名普通員工，例如前臺接待或是銷售人員，往往會認(rèn)為一位好的部門經(jīng)理比一家好公司更重要?！　?很多企業(yè)都采用了直接經(jīng)理制，即直接經(jīng)理要對下屬員工的所有方面負(fù)責(zé)，包括下屬的業(yè)績、個(gè)人職業(yè)發(fā)展以及培訓(xùn)等等。所以，可以說直接經(jīng)理還要扮演教練的角色。此外教練還應(yīng)是一個(gè)領(lǐng)域的專家，首先在自己的崗位上做的好，成為崗位的專家，將來才有機(jī)會成為下屬的教練?！景咐俊　?一位銷售經(jīng)理給他手下的銷售員很多指導(dǎo)，他花費(fèi)了70%的時(shí)間和下屬一起去看市場，跑訂單，做協(xié)同拜訪等等。做“實(shí)地教練”時(shí)，銷售經(jīng)理從來不在客戶面前替銷售員做銷售，哪怕有時(shí)他很著急，眼看著訂單可能沒有拿到，但是他仍然要等到事后再指出銷售員都有哪些錯(cuò)誤，應(yīng)怎樣做可能會更好。在經(jīng)理的指導(dǎo)下，他手下的銷售員進(jìn)步的非?？?，對經(jīng)理也非常感激，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績不斷提高。　　 一位主管要是能成功地完成教練的職責(zé)，培養(yǎng)下屬成為行業(yè)里的專家，自己也就能從日常的運(yùn)作里解脫出來，去做更重要的工作?！　?作為主管，會接到一些工作任務(wù)，例如一位銷售主管接到公司制訂的目標(biāo)，是一周100萬的銷量，他一共有五個(gè)下屬員工，一個(gè)非常簡單的做法是分給每人20萬，但是把目標(biāo)分下去之后，銷售主管的任務(wù)并沒有完成，還要協(xié)助下屬一起完成100萬的任務(wù)目標(biāo)，只有這樣才能更好的完成業(yè)績，所以他還是下屬的績效伙伴?！　?主管的職責(zé)是服務(wù)性的，服務(wù)于他所在的部門和他的下屬，主管要盡量為下屬尋找支持，協(xié)助他們完成工作任務(wù)。支持的來源有：　　 ◆上層領(lǐng)導(dǎo)的支持；　　 ◆各個(gè)部門的支持，如財(cái)務(wù)部在資金上的支持，市場部增加廣告效應(yīng)、舉辦促銷活動(dòng)等。 　　 作為企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)會有很多工作，包括怎么做所在部門的計(jì)劃；怎么分工，讓合適的人去做合適的事；怎么發(fā)展手下的人員等等。領(lǐng)導(dǎo)和管理有所不同，領(lǐng)導(dǎo)更多的是把精力放在掌握企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略、決策等大的方面；管理，主要是把事情做對。領(lǐng)導(dǎo)和管理是可以結(jié)合在一起的，主管首先要做到“跑的對”，然后才能逐步做到“跑得快”。 打電話接近客戶的通話過程 主管在客戶面前的角色　　 當(dāng)客戶想獲得優(yōu)惠的交易條件時(shí)，往往會給基層員工提出一些意見或小難題，目的是為了拿到最好的交易條款。這時(shí)，員工最常用的應(yīng)對辦法是托辭說自己沒有決定權(quán)，把主管推到前面，這時(shí)候，主管在客戶的面前就是公司政策的總的代表。　　 主管的手中確實(shí)掌握著一些員工所沒有的政策應(yīng)用權(quán)，而且為了做好工作，有可能去幫助客戶申請一些有利于達(dá)成交易的公司的相關(guān)政策，所以對客戶而言，主管是一個(gè)能拿來政策的重要人物。但是要注意，客戶的這種信賴實(shí)際上有可能是一個(gè)小陷阱，主管在運(yùn)用公司政策時(shí)一定要把握一個(gè)不能損害公司銷售利潤的“尺度”：　　 ◆明確自己內(nèi)部得到了多少授權(quán)；　　 ◆手中有多少權(quán)力可以幫助下屬與客戶達(dá)成交易；　　 ◆這些授權(quán)是否要透明給下屬，應(yīng)該讓下屬知道這些授權(quán)的范圍是多少；　　 ◆內(nèi)部的授權(quán)口徑要一致?！　?作為基層主管或經(jīng)理還必須掌握談判的技巧，談判技巧主要包括以下三方面：　　 ◆分清責(zé)任，什么是自己應(yīng)該做的事，什么是不能做的事；　　 ◆協(xié)調(diào)分工，哪些可以授權(quán)委派給業(yè)務(wù)人員去做，哪些則必須親自決定，哪些需要共同商討；　　 ◆不斷地提高談判技巧，把自己變成進(jìn)行談判的“專家”?！　?員工代表著整個(gè)公司的形象，而主管和經(jīng)理則代表著公司的管理水平。　　 在現(xiàn)代社會，很多產(chǎn)品在品質(zhì)、功能上都相差得不多，客戶在選擇產(chǎn)品時(shí)常常會考慮更多其它方面的因素，其中一個(gè)就是公司的管理水平。公司的管理水平會影響到客戶對整個(gè)產(chǎn)品或售后服務(wù)方面的信任程度，從而影響最后的工作業(yè)績?！　?一名優(yōu)秀的銷售主管出現(xiàn)在客戶面前時(shí)，一定要給客戶一種很專業(yè)的表現(xiàn)，讓客戶感到公司的管理理念和管理素質(zhì)都非常高。 作為同事的主管　　 現(xiàn)在有一種流行的說法叫做“互為客戶”，所謂互為客戶是指把自己的部門和其它部門比做客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，例如人事部為銷售部提供了一些服務(wù)，銷售部變成人事部的客戶。要想做好互為客戶，需要做到：　　 作為主管，需要用全局的觀念來全面地思考問題，了解整個(gè)公司，甚至整個(gè)行業(yè)的總體情況，自己的部門究竟應(yīng)該為公司的整體發(fā)展發(fā)揮什么作用，怎樣做對公司更有利，而不能只以自己小團(tuán)隊(duì)的利益為中心，只有這樣才能避免部門之間產(chǎn)生過多的沖突?！景咐俊　?一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)說，我們公司是“麻將文化”，只有一個(gè)人能和。他的意思是企業(yè)內(nèi)部部門之間配合差，各個(gè)部門都各自強(qiáng)調(diào)自己小團(tuán)隊(duì)的利益和績效，不管別人怎么樣，上家看著下家不給牌，不給資料，下家也使勁看著他的下家，這樣一來終于變成了惡性循環(huán)，公司最后成為一個(gè)大的競技場，大家都把相當(dāng)多的時(shí)間和精力浪費(fèi)在原本沒必要的內(nèi)部競爭上，承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任　　 公司是一個(gè)整體，部門是公司的一部分，部門要完成工作計(jì)劃，必須做好與其它部門之間的溝通與協(xié)調(diào)工作，如果缺乏與其它部門之間的溝通與協(xié)調(diào)，部門就無法獲得一些工作資源，那么部門的工作計(jì)劃也就相應(yīng)的無法順利完成?！　?此外，部門應(yīng)為自己正確地定位，勇于承擔(dān)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。如果部門不能明確自己的責(zé)任該做的工作沒做，反而把事情浪費(fèi)在非本部門職責(zé)的工作上，那么，無論對部門還是對公司來說，都是一種很大的損失?！拘〗Y(jié)】　　 本講清晰地全面介紹了基層管理者對自己角色的認(rèn)知：　　 ①介紹了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)；②分析了基層管理者在企業(yè)中的位置及作用；③講解了基層經(jīng)理有幾種不同的角色，包括在下屬、客戶以及同事等各類人物面前的角色；④提出了作為主管的三個(gè)關(guān)鍵因素?；鶎庸芾碚叩墓ぷ髑ь^萬緒，對企業(yè)的發(fā)展起著十分重要的作用，基層管理者只有首先對自己的職位和角色作出正確的認(rèn)識，才能進(jìn)一步更有成效地開展工作，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得令人震驚的輝煌業(yè)績。 第2章 計(jì)劃你的時(shí)間 　　時(shí)間管理的重要性　　目標(biāo)的設(shè)定　　時(shí)間管理的方法　　5Ｗ法提高時(shí)間的使用率 時(shí)間管理的重要性 　　　　 實(shí)際工作中，不少主管往往總是忙的焦頭爛額，不得不經(jīng)常加班，休息的時(shí)間很少，然而實(shí)際的工作效果卻并不好，上級不滿意，下屬也抱怨?！　?時(shí)間是公平的，怎樣才能在有限的時(shí)間內(nèi)很有成效地完成更多的工作，使工作效果做的更好呢？作為一位主管，必須首先掌握管理時(shí)間的技巧，才能應(yīng)付繁重的工作和更大的挑戰(zhàn)?！景咐俊　?一個(gè)主管坐在辦公桌前閱讀著報(bào)表，員工甲敲門進(jìn)入?！　?員工甲：我已經(jīng)把上周的訂貨情況都統(tǒng)計(jì)完了，現(xiàn)在我們可以談?wù)剢?？　?主管：好哇，我正等你呢?！　?員工甲：您看，這是幾張有問題的訂單——　　 主管（手機(jī)響，接起電話）：喂，嗯，還有其它辦法嗎？好，你讓客戶等一下，我馬上就來。（對員工）我們改天再談吧?！　?主管（站起來要走，桌上的電話鈴又響了，主管接電話）：開會？開什么會？（聽了一會兒）哦，想起來了，我怎么把這事是給忘了，我馬上就到?。ǚ畔码娫捦k公室門口走）?！　?員工乙（剛好走過來）：你要出去嗎？我們約好今天做績效評估?！　?主管：改日，改日。（慌忙跑出去）　　 　　 這位主管顯然對他的職位不適應(yīng)，工作安排得亂七八糟，一點(diǎn)幾都沒有重點(diǎn)，缺乏基本的時(shí)間管理技巧。作為一名主管，要想讓自己時(shí)間充裕，工作安排得井井有條，必須掌握好時(shí)間管理的要素：目標(biāo)設(shè)定、掌握重點(diǎn)、不做“救火隊(duì)員”、授權(quán)。 目標(biāo)的設(shè)定 　　 　　大概每個(gè)人小時(shí)候都曾被問到，“長大了想干什么”，這就是家長對孩子的一個(gè)預(yù)期，了解了孩子的目標(biāo)；上小學(xué)時(shí)，老師也給過我們一個(gè)題目“我的理想”，這也是談目標(biāo)?？梢姡谝粋€(gè)人的成長過程中，目標(biāo)一直在伴隨著我們成長。對于管理者來說，目標(biāo)當(dāng)然必不可少。主管在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要注意以下原則：　　 （Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）　　 如果沒有明確的目標(biāo)，就好像盲目地在一條路上走，卻不知道究竟應(yīng)走向什么方向，感覺很迷茫?！　?有的人成功了，別人說他很幸運(yùn)，其實(shí)，是因?yàn)樗氖聵I(yè)在剛開始時(shí)就早已有明確的目標(biāo)，知道自己想要什么，該做什么，一直朝著這個(gè)明確的事業(yè)目標(biāo)竭盡全力地不斷努力的結(jié)果?！　?