企業(yè)的績效管理體系目標分解(已修改)
2025-04-27 22:30 本頁面
【正文】 企業(yè)的績效管理體系目標分解績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業(yè)提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經(jīng)理的價值，實現(xiàn)HR經(jīng)理的角色轉換，從高級辦事員到戰(zhàn)略伙伴伙伴?？梢哉f，績效管理是HR經(jīng)理的二次創(chuàng)業(yè)，是HR經(jīng)理發(fā)起的一場戰(zhàn)斗和管理革命。要想在這場戰(zhàn)斗中勝出，HR經(jīng)理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力強的管理方案用來支持自己，通過方案的實施和落實全面建立企業(yè)的績效管理體系。一、績效管理的的定位績效管理的定位即是績效管理的目標與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標，使企業(yè)的績效管理從一開始就走在正確的道路上?？冃Ч芾淼哪繕耸瞧髽I(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。HR經(jīng)理就是要通過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企業(yè)的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具。二、理清誤區(qū)目前企業(yè)績效管理主要存在以下誤區(qū)：一）將績效評價等同于績效管理。這是比較普遍存在的一種誤解。企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)的管理過程，而是簡單地認為績效管理就是績效評價，認為做了績效評價就是做了績效管理。這是非常嚴重的錯誤認識。績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng)理和員工就績效目標達成協(xié)議，并以此為導向，進行持續(xù)的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果一味脫離管理做評價，必然要偏離實施績效管理的初衷，依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。我想這也與我們有些管理者的觀念有關，觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的工作考評，認為只要方法改進就好了。這種觀念不轉變，企業(yè)實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。二）角色分配上的錯誤。企業(yè)普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。我們的一些總經(jīng)理只做一些關于實施績效管理的指示，剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好只知拿人力資源部試問，這也是我們的績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。推行的責任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績效管理系統(tǒng)的完善更新進步，這里的每一步都離不開最高管理者的關心支持。所以那些認為績效管理就是人力資源部事情的管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。三）過于追求完美
公司管理相關推薦
鄂ICP備17016276號-1