【正文】 人力資源開發(fā)與管理人力資源規(guī)劃……案例11技能要求綜合分析題，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業(yè)務的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖法，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。企業(yè)員工對于自己的工資福利較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職的想法。 問題： 從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在管理方面的癥結(jié)是什么？具體表現(xiàn)在哪些方面？你認為應該從哪幾個方面來著手解決這些問題？ 答案要點：該企業(yè)的人力資源管理方面的問題較多，主要的癥結(jié)在于缺乏有效的人力資源規(guī)劃。具體來說，主要表現(xiàn)為：（1）從企業(yè)外部來講，企業(yè)缺乏合理的外部人力資源的補充計劃。（2）從企業(yè)內(nèi)部來看，由于缺乏晉升計劃、員工的培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃，使員工的內(nèi)部補充渠道不暢，培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展嚴重不足或流于形式。（3）缺乏企業(yè)人力資源的合理配置。（4）企業(yè)缺乏對于人力資源，特別是核心人才的必要保留計劃。解決問題建議：（1）在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及人力資源供給與需求的預測基礎上，制定切實可行的外部人員補充計劃，查明需要補充的空缺職位所要求的人員數(shù)量和類型、招聘的可能來源，以及吸引優(yōu)秀人才的方法。（2）根據(jù)企業(yè)的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)，制定人員的提升政策與規(guī)劃。將有能力的人提升到適合其能力發(fā)揮的崗位上，激發(fā)員工的工作動機，以使組織獲得更大的效益。（3）根據(jù)“人一職”匹配的原則，制定切實可行的人力資源的配置制度與政策，充分發(fā)揮員工的特長與能力。員工招聘……案例21案例：遠翔機械有限公司遠翔機械有限公司最近幾年在物色中層管理干部上遇到了一些兩難的困境。傳統(tǒng)上，公司一直嚴格的從內(nèi)部提升中層干部。但后來發(fā)現(xiàn)這些提拔到中層管理職位的從基層來的員工缺乏相應的適應他們新職責的知識和技能。這樣，公司決定從外部招募，尤其是那些工商管理專業(yè)的優(yōu)等生。通過一個職業(yè)招募機構(gòu)，公司得到了許多有良好工商管理專業(yè)訓練的畢業(yè)生作為候選人。從中錄用了一些，先放在基層管理職位，以備經(jīng)過一階段鍛煉后提升為中層管理人員作好準備，但在兩年之中，所有的這些人都離開了該公司。公司又只好回到以前的政策，從內(nèi)部提拔，但又碰到了過去同樣素質(zhì)欠佳的老問題。不久就有幾個重要職位的中層管理人員將退休，急待有稱職的后繼者來填補這些空缺。面對這一問題，公司想請些咨詢專家來出些主意。思考題你認為造成此公司招募中層管理者困難的原因是什么？從公司內(nèi)部提升基層干部至中層和從外部招聘專業(yè)對口的大學應屆畢業(yè)生，各有何利弊？如果你是咨詢專家，你會給公司提出什么建議？1 ．這個公司顯然存在著選拔和招募方面的問題。在這個案例里面，一開始他們注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應性比較差，不能適應新的知識的技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，這就是問題的所在。3 ．一般選拔人的條件比較高，要德才兼?zhèn)?，這往往是一種理想。在這種狀態(tài)下，我們往往是看能找不找得到人才。在這里面，內(nèi)部總是找不到合適的人才。一個可能是員工的素質(zhì)確實比較低。接著可能是他的要求比較高。這種情況下，我們要做工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析，確認哪個中層干部需要什么樣的資質(zhì)、能力、技能，給他們作一個分析，這樣把他們的標準定實。第二個就是為什么招本專業(yè)的學生后又走了呢？這些人是剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么當然他就不會搞砸，這個問題也就不會發(fā)生?？赡苷械囊膊皇呛芎线m，即使在這種情況下，我們還有一種改進辦法。外部招聘這些管理類學生后，對他們說明理由。就是說，不是永遠在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，讓他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受，可我們往往有些企業(yè)不告訴他，他們可能會走。第四是內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么我們找一些有潛力的人，進行培訓。如此一來，這個問題就能解決。內(nèi)部招募與外部供給 東風廠是一家大型的及其制造廠，全廠員工一萬人左右，最近有件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了 分歧，事情是這樣的：廠力最近產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，現(xiàn)有兩位副科長，所有廠里急需一名銷售科長。 劉副廠長認為：銷售科長最好是由兩位副科長中產(chǎn)生，這樣一方面業(yè)務比較熟悉，另一方面有利于調(diào)動組織內(nèi)部員工的積極性。 周副廠長認為：銷售科長最好向社會公開招聘，因為產(chǎn)品滯銷，部分反映了現(xiàn)有兩位副科長能力有限，從他們之中產(chǎn)生銷售科長肯能不利于打開銷路局面。 人事科長、工會主席也紛紛發(fā)表了自己的意見，一時難以形成統(tǒng)一意見。 分 析： 分析人員內(nèi)部招募和外部供給各有什么優(yōu)勢？ 如果你是決策者，你會如何處理這一問題？為什么？ 答： 內(nèi)部招募的優(yōu)勢：第一，組織現(xiàn)有人員對組織的運行機制和組織文化有很好的了解和適應性；第二，組織對現(xiàn)有人員各方面的情況有一定的了解，能夠選到比較恰當?shù)娜诉x；第三，對組織內(nèi)部人員進行提升，對其他人員有激勵作用。 外部招募的優(yōu)勢：第一，外部人員可以較好地避免內(nèi)部原有的矛盾；第二組織外部人員由于沒有受到組織文化同化，具有創(chuàng)新思想。 首先，對銷售工作中的問題進行分析，看其原因出自于哪里，如果因為現(xiàn)有的管理者因循守舊，內(nèi)部矛盾或現(xiàn)有組織文化的問題，則考慮外部引入，如果是因為一時的外部市場影響，則可以考慮堅持內(nèi)部提升。 其次，如果要外部引入，建議要明確任職資格與權(quán)責關(guān)系，使得任職者在組織中有起碼的權(quán)威。 再次，如果內(nèi)部提升，建議采取內(nèi)部競爭，對象不僅僅局限于現(xiàn)有的兩位銷售副科長（三）招聘廣告的預期效果深圳某公司擬訂的招聘廣告如下：某公司簡介（略）高級工程技術(shù)人員（100名）要求有碩士學歷，通信、電子、計算機、無線電、機電一體化、電氣系統(tǒng)自動化等專業(yè)，素質(zhì)好、有潛力，無論是否有實際工作經(jīng)驗均可。可在公司所在地、當?shù)睾秃Ｍ夤ぷ?，從事技術(shù)支持、技術(shù)服務。（其他略）請你結(jié)合上述資料回答：該廣告在公司所在地的報紙上發(fā)布是否能達到預期的效果？為什么？最經(jīng)濟的廣告媒體是什么？為什么？答案要點： 否。首先，報紙的發(fā)行量雖然很大，能夠迅速將信息傳達給讀者，但讀者的對象較為復雜，很多讀者并不一定是公司所要招聘的工作崗位的候選人；其次，發(fā)揮作用的時間短，招聘信息難以持續(xù)保留較長一段時間；再次，由于報紙的紙質(zhì)和印刷的質(zhì)量可能會對廣告的設計帶來一定的困難，使其宣傳效果大大降低。 網(wǎng)上招聘。通過因特網(wǎng)進行招聘，是近幾年新興的一種招聘方式，它有信息傳播范圍廣、速度快、成本低、傳播時間長、聯(lián)系方便快捷、信息容量多、選擇余地大等諸多優(yōu)點，并且不受時間、空間和地域的限制。（三）員工招聘的方案設計現(xiàn)在，許多公司都將校園作為招聘的主要地點，招聘應屆畢業(yè)生。首先請你回答校園招聘可以為該公司帶來的好處。某會計師事務所也決定在某大學進行校園招聘，招聘的崗位為會計人員和一般管理人員，請您為該公司設計一套招聘方案，并說明設計的理由和應注意的問題。答案要點：校園招聘屬于企業(yè)外部人員招募的具體形式之一，相對于企業(yè)內(nèi)部的人員選拔，它具有：能帶來新思想、新方法；有利于招收到一流人才；樹立企業(yè)的形象等優(yōu)點。同時，由于校園招聘作為一種特殊的招聘形式，它與其他社會招聘形式相比，又具有很多優(yōu)勢，如學生的可塑性強；選擇余地大；候選人專業(yè)多樣化，可滿足企業(yè)多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中樹立自己的品牌，培養(yǎng)一批新的服務對象等。校園招聘應注意的問題：（1）要注意了解有關(guān)大學生在就業(yè)方面的一些政策法規(guī)；（2）在一部分大學生中經(jīng)常出現(xiàn)腳踩兩只船或者幾只船的現(xiàn)象；（3）學生特別容易高估自己的本領(lǐng)和才能，往往對將要選擇的職業(yè)，以及所要從事的工作崗位具有不切實際的預期，一些學生好高騖遠；（4）對學生感興趣的問題做好充分的準備，以便對他們所提出的問題，準確圓滿地做出回答。培訓與開發(fā)……案例32 案例某公司的培訓工作一直無法順利進行，盡管各職能部門經(jīng)過都認為培訓非常重要，而且在公司的各種場合都呼吁需要進行這樣或那樣的培養(yǎng)；但是，每當人力資源部安排好培訓之后，他們又說實在抽不出時間，員工們忙得恨不得一人當兩人使，哪怕一天都抽不出來，更不要說三天或一周的培訓了。為此，人力資源部不得不把培訓安排在周未以適應職能部門經(jīng)理的要求，可每次培訓經(jīng)常出現(xiàn)員工的缺勤現(xiàn)象，他們說，即使給加班費也不愿犧牲公休；而且來培訓的員工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無法保證。以上情況在許多公司都存在，試分析為什么？并提出解決辦法。答案要點：一、公司高層對人力資源重要性的認識，“以人為本”、“戰(zhàn)略規(guī)劃?！碧貏e是培訓激勵、考核、評估、獎懲制度。二、各職能部門對培訓的認識。三、人力資源部，培訓制度、特別是培訓激勵，考核評估，獎懲制度。需求分析、培訓管理、培訓效果的跟蹤與監(jiān)控。人力資源部對高層領(lǐng)導的影響力，與職能部門的協(xié)調(diào)能力。33案例：快而好快餐公司快而好快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現(xiàn)在已是由11家分店組成的連鎖網(wǎng)絡了。不過，公司分管人員培訓工作的副總經(jīng)理張慕廷卻發(fā)現(xiàn)，直接寄到公司和由“消費者協(xié)會”轉(zhuǎn)來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關(guān)注。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，是有關(guān)服務員的服務質(zhì)量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務知識差，顧客有關(guān)食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且有的抱怨店規(guī)不合理而服務員聽了，不予接受，反而粗暴反駁，再如發(fā)現(xiàn)飯菜不太熟，拒絕退換，強調(diào)已經(jīng)動過了等等。張副總分析，服務員業(yè)務素質(zhì)差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新員工，草草作半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了,當然影響服務質(zhì)量。服務員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設的課既有“公共關(guān)系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學常識”、“餐館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。 思考題 您認為這項培訓計劃編得如何？你有何理論或內(nèi)容增刪的建議？你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內(nèi)容？要是您去主講那兩門“軟”性課，您將講些什么內(nèi)容？請列出一份課程提納。您會采用什么樣的教學方法？為什么？答案要點：增加培訓的目標、培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書、任課教師、教學方法、考核方式、設計計劃要兼顧許多具體的情景因素，如行業(yè)類型、用戶要求、員工現(xiàn)有水平。上層領(lǐng)導的支持、開設的課程、時間的安排、服務態(tài)度獎勵細則，計劃安排。35 技能要求（一）科華公司的新員工職前教育早在20世紀80年代初，科華公司面臨著許多其他公司也同樣遇到的問題：新招聘的員工受到“鋪展紅地毯”式的隆重歡迎。但是當他們一開始工作，情景就完全不同了，他們會感到十分沮喪。工作的第一天往往是雜亂無章的，他們簡直摸不清頭腦。有時，這種情況會延續(xù)幾星期。一位新員工說得好：“你們從一開始就在播種促使員工離職的種子”?？迫A公司的經(jīng)理們已經(jīng)清楚地意識到，需要有一種更好的方法幫助新員工們向他們的新公司和新團體轉(zhuǎn)移?？迫A公司需要找出一種更好的途徑，幫助這些新員工正確地起步——去學習做什么、怎樣做和為什么這樣做；去了解公司的文化和它的信條。同時，公司必須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書、離家在外的推銷員或工廠里的工程技術(shù)人員等，提供同樣的幫助。因此，科華設計了一種職前教育體系。這一職前教育體系所采用的方法有三個與眾不同的特點：它是一個過程而非一項活動。它是以有指導的自我學習為基礎的。新員工對他們自己的學習負有責任。它是長期的（15~18個月）和深入的。新員工從下列來源得到學習上的幫助和信息；從掌握標準和指南的直接主管人那里得到指導；通過分散具體工作前與同事的交談；在頭6個月中間進行9次兩小時的座談會；對新員工提出的工作手冊中問題的解答?？迫A為教育活動制定了四個目標，旨在提高公司的生產(chǎn)率。第一，將前3年員工主動辭職降低17%。第二，把新員工學習掌握自己工作的時間減少17%。第三，在員工中培養(yǎng)出一種對于公司的目標、原則、戰(zhàn)略和對員工期望高度統(tǒng)一的認識。第四，建立起一種對于公司及其外圍團體的親善、合作的態(tài)度。兩年之后，新員工員的主動離職率被降低了69%——遠遠超過了預期3年后降低17%的目標，科華公司還對職前教育體系的投資回收率作了一個預測；第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。根據(jù)案例分析科華獨具特點的新員工職前培訓教育體系關(guān)注的問題是什么？這種職前培訓體系為員工和企業(yè)帶來了哪些收獲？結(jié)合本企業(yè)的新員工培訓實踐，闡述了本案例中獲得的啟示或借鑒。答案要點：注重新員工的情感需求?？紤]到新員工在社交方而后要