【正文】 須為那些新錄用的在子公司辦公室工作的秘書、離家在外的推銷員或工廠里的工程技術(shù)人員等，提供同樣的幫助。這一職前教育體系所采用的方法有三個與眾不同的特點：它是一個過程而非一項活動。新員工對他們自己的學(xué)習(xí)負(fù)有責(zé)任。新員工從下列來源得到學(xué)習(xí)上的幫助和信息；從掌握標(biāo)準(zhǔn)和指南的直接主管人那里得到指導(dǎo)；通過分散具體工作前與同事的交談；在頭6個月中間進行9次兩小時的座談會；對新員工提出的工作手冊中問題的解答。第一，將前3年員工主動辭職降低17%。第三，在員工中培養(yǎng)出一種對于公司的目標(biāo)、原則、戰(zhàn)略和對員工期望高度統(tǒng)一的認(rèn)識。兩年之后，新員工員的主動離職率被降低了69%——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期3年后降低17%的目標(biāo)，科華公司還對職前教育體系的投資回收率作了一個預(yù)測；第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。答案要點：注重新員工的情感需求。重視技能 培訓(xùn)的指導(dǎo)性方式和合理的傳授量。關(guān)注新員工對企業(yè)文化和企業(yè)信條的認(rèn)同和接受，提高員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的了解和認(rèn)識，提高企業(yè)凝聚力，降低員工離職率。培訓(xùn)實踐的結(jié)果表明，員工離職率大大降低，培訓(xùn)投資獲得了良好的回報。培訓(xùn)部采納了許多有效的建議，包括：A、讓受訓(xùn)者選一個有關(guān)顧客的問題帶到課堂上；B、給受訓(xùn)者提供實踐機會學(xué)會如休應(yīng)對憤怒的顧客；C、在角色扮演期間向受訓(xùn)者提供反饋；D、讓培訓(xùn)教師確認(rèn)培訓(xùn)目標(biāo)并將其傳達給受訓(xùn)者；E、讓培訓(xùn)教師告訴受訓(xùn)者與顧客服務(wù)有關(guān)的特定行為方式。根據(jù)以上案例，請分析該項入職培訓(xùn)計劃的有效性和可行性。（2）注重營造有利于培訓(xùn)成果 有效轉(zhuǎn)傾向工作實踐環(huán)境的方法和措施。（4）為了進一步提高該項入職培訓(xùn)計劃的有效性和可行性，提出自己的補充意見和建議。松下通常組織新員工到生產(chǎn)銷售第一線去“臨床”實習(xí)，因為只有積累了實際經(jīng)驗，才能在以后的工作中獲得成功。這些職員到公司后，第一件事就是到生產(chǎn)銷售的第一線去實習(xí)，或在工廠當(dāng)工人，或在商店當(dāng)售貨員。然而，隨著公司日益發(fā)展壯大，專業(yè)分工越來越細(xì)，過去那種干中學(xué)、干中練的做法已不再適用。松下公司認(rèn)為：假如制定銷售計劃的人沒有從事銷售工作的親身經(jīng)歷，那么，即使他才識淵博，并且他能憑借于此制定出計劃，我們也只能說他是紙上談兵，而且這種計劃多以失敗告終?！坝冕t(yī)學(xué)上的一句術(shù)語來說，我們的經(jīng)營活動相當(dāng)于臨床醫(yī)學(xué)，而不是基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)。根據(jù)案例回答下列問題：試分析松下公司新員工“臨床”實習(xí)的訓(xùn)練特點。答案要點：松下公司新員工“臨床”實習(xí)的訓(xùn)練特點：（1）有利于新員工切實了解基層工作的具體內(nèi)容和程序，并在實踐中獲取寶貴的工作技能和工作經(jīng)驗；（2）培養(yǎng)新員工腳踏實昌，吃苦耐勞的精神，磨練他們意志以及正確的工作態(tài)度；（3）有利于人才的健康成長，為新員工職業(yè)生涯的發(fā)展，為公司的未來發(fā)展奠定根基。36技能要求（一）麥當(dāng)勞公司的員工培訓(xùn)與員工成長麥當(dāng)勞公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，他能坐上第一把交椅，這完全和公司內(nèi)部嚴(yán)格的訓(xùn)練制度分不開。麥當(dāng)勞公司現(xiàn)在北京擁有28家餐廳，每家餐廳有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工一步一步晉升上來的。麥當(dāng)勞培訓(xùn)系統(tǒng)在世界上擁有五所大學(xué)，教授來自世界各地，教學(xué)設(shè)備也很先進。今天，他們之所以在事業(yè)上取得了成功，受到人們的尊重，可以說得益于麥當(dāng)勞的行之有效的人才開發(fā)體系的和它的企業(yè)培訓(xùn)文化。體現(xiàn)了麥當(dāng)勞公司重視人才投資，以人為本的經(jīng)營管理理念；體現(xiàn)了其注重人才的培養(yǎng)，晉升，使用一體化的用人原則，因而使員工得到良好的成長，公司本身也獲得長足的發(fā)展。當(dāng)時人力資源部的人員都想?yún)⒓樱粌H是因為培訓(xùn)地點在特區(qū)，可以借培訓(xùn)的機會到特區(qū)看一看，而且據(jù)了解，此次培訓(xùn)內(nèi)容很精彩，而且培訓(xùn)講師都是些在大公司工作且有豐富管理經(jīng)驗的專家。人力資源部主管把培訓(xùn)時間、費用等事項跟小劉和小錢做了簡單的交待。培訓(xùn)回來后，主管只是簡單地詢問了一些培訓(xùn)期間的情況，小劉、小錢與同事也沒有詳細(xì)討論過培訓(xùn)的情況。根據(jù)案例回答：該公司的小劉和小錢的培訓(xùn)效果令人滿意嗎？該項培訓(xùn)的人員選派是否存在某些問題？為什么？根據(jù)案例提出能夠提高培訓(xùn)效果的有效措施。受訓(xùn)人員的選派存在明顯的問題：（1）缺乏對受訓(xùn)者培訓(xùn)前的需求分析；（2）缺乏對受訓(xùn)者學(xué)習(xí)目標(biāo)和效果的界定和要求；（3）缺乏規(guī)范的人員培訓(xùn)計劃。最后，根據(jù)上述各種信息的采集與深入分析，提出系統(tǒng)全面的員工培訓(xùn)計劃，并推行實施。（2）培訓(xùn)教材中的印刷材料是最常見、最可靠，也是最便宜的教學(xué)材料，常常包括：學(xué)員手冊，教師手冊，測試問卷，培訓(xùn)效果評估問卷等等。提高培訓(xùn)效率，使學(xué)員更容易也更愿意接受培訓(xùn)的內(nèi)容。課程設(shè)計者可配合教學(xué)模式和方法的設(shè)計，為培訓(xùn)的參與者留出創(chuàng)造空間，發(fā)揮賞 的主動性，使培訓(xùn)教材變得列靈活，更具備互動性。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極的參加培訓(xùn)，那么這個事實將被紀(jì)錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪工提職的問題時，公司將會予以考慮。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題討論。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到人左右。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝，聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。（2）如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項目？作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)中應(yīng)該做到：A、首先進行培訓(xùn)需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識，了解員工的要求；B、對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃，包括合理的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；C、選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；D、培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；E、對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。此前，她在一所名牌大學(xué)得過MBA學(xué)位，又在本公司總部科室干過四年多職能性管理工作。飛宴公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。供應(yīng)站主任主要負(fù)責(zé)計劃，編制預(yù)算，監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。通過巡視，她收獲不少，也增加了自信。他只念過一年大專，后來進了飛宴公司，從廚房代班長干起，直到三年前當(dāng)上了這個供應(yīng)站的主任，老馬很善于和他重視的人，包括他的部下搞好關(guān)系。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來了嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管加膽囊結(jié)石，使他這一年請了三個月的病假。再則他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表功。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一個是這樣的。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。正好年終的績效評估到了。飛宴的年度績效評估表總體是10級制，10分為最優(yōu)。羅蕓不知道該給老馬評幾分。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天打兩三次，不過他還是想讓她知道自己干的每項成績。但他認(rèn)為羅蕓跟他比，實際經(jīng)驗少多了，只是多學(xué)點理論，到基層來干，來見得能玩得轉(zhuǎn)。考慮再三，羅蕓給他的績效評了個6分。她知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分理由來支持自己的評分。思考題你認(rèn)為羅蕓對老馬的績效考評是合理？有什么需要改進的地方？預(yù)計老馬聽了羅蕓對他績效評定，會作何反應(yīng)？羅蕓樣處理？如果你是老馬，對羅蕓的考評結(jié)果會采取怎樣的態(tài)度和做法？為什么？答案要點：標(biāo)準(zhǔn)制度→崗位職責(zé)?？己巳藛T資料、信息、全面性?？冃Э己说牧鞒蹋郝殑?wù)生命書、制定標(biāo)準(zhǔn)、實施考核、結(jié)果的分析與評定、反饋與糾正。羅蕓需要改進的地方：制定考核標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格選擇考核方法、成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組、采取3600、加強培訓(xùn)、客觀、公正。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。如：他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。結(jié)合本案例請您回答以下幾個問題：（1）您認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。答案要點：（1）績效管理對企業(yè)以及對員工都有著重要的作用。績效管理制度是使企業(yè)的績效管理這些功能能夠正常發(fā)揮作用的制度性保證。所以，對于新星來說，需要建立一套正式的績效管理制度。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然他對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看，小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點“不可理喻”。小王感到很是不安和苦惱。通過績效面談，使得考評者與被考評者對績效管理的目標(biāo)，考評方法、程序有進一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作的開展。考評者要將員工績效的真實信息反饋給員工本人，對員工的成績、優(yōu)點進行表揚；要指出員工的問題、缺點，使之改正。制定績效改進計劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。（4）分析問題產(chǎn)生的原因表面上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。47案例：公司是一家大型商場，公司包括管理人員與員工共有500多人。到了年底，A公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知怎么辦。工作業(yè)績那一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢？請回答下列問題：（1）該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進和加強？（2）選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題？答案要點（1）A公司的績效評評估所存在的問題有：（1）考核目的不明確。A公司也沒有就績效考核的結(jié)果進行績效面談，更沒有制定員工的績效改進計劃?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。（4）在考核過程中，考評者以被考評者近期的績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，使得考評結(jié)果的正確性降低。營業(yè)部的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。48方案設(shè)計題某公司是一家小型公司。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式的、完整的績效考評制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。這幾年公司發(fā)展非常迅速，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。答案要點分析說明公司在員工績效考評方面存在的主要問題，如在考評指標(biāo)，考評的方式和方法的選擇上存在著的問題，以及績效評價結(jié)果與薪酬的人為聯(lián)結(jié)。考評方案應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：（1）管理人員采取以行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方法，銷售人員采取以結(jié)果、行為、品質(zhì)為導(dǎo)向的考評方法；（2）說明考評的主要指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（列表說明）（3）說明績效考評的具體步驟和要求?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只設(shè)一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實施。在每年年底正式進行考評之前，人事部又出臺當(dāng)年的具體考評方案，以使考評達到可操作化程度。考評的方式和程序通常包括被考評者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體員工大會進行述職、民意測評（范圍涵蓋全體員工）、向科級干部甚至全體員工征求意見（訪談）、考評小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總經(jīng)理的意見后報公司總經(jīng)理。具體的考評細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營指標(biāo)的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。對中層干部的考評完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。對于一般員工的考評則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。至于被考評人來說，很難從主管處獲得對自己業(yè)績優(yōu)劣評估的反饋，只是到了年度獎金分配時，部門領(lǐng)導(dǎo)才會對自己的下屬做一次簡單的排序。（1）績效管理有助于發(fā)現(xiàn)員工績效的缺點和不足，為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供依據(jù)；（2）考評的結(jié)果能夠公平合理地確定員工的薪酬，為調(diào)整工資以及確定獎金提供依據(jù)；（3）績效管理是員工工作崗位調(diào)配決策的重要前提和依據(jù)；（4）績效管理還可以作為人員提升和晉級的依據(jù)。（二）通達公司績效管理存在的問題（1）考評的目的不清晰，或非常狹窄：只是為了確定獎金，需要進一步明確公司構(gòu)建績效考評制度的基本目的和總目標(biāo)。（3）考評的周期不當(dāng)；對業(yè)務(wù)人員的績效考評周期要短一些，有助于發(fā)現(xiàn)問題；對管理人員來說，其能力素質(zhì)以及工作效果的考評，周期應(yīng)當(dāng)相對長一些，如按季度進行。（4）考評小組對考評的理解可能有失偏頗；考評小組由高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的職能部門人員組成，他們對員工的工作缺乏了解，使考評的準(zhǔn)確性和可靠性程度降低。（5）考評不到位，與其他的工作環(huán)節(jié)銜接不緊密。（二）北方公司注重員工工作過程的考評北方公司的員工考評主要分為兩個方面，一方面是員工的行為，另一方面是績效目標(biāo)。以前是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在隨著市場變化以及公司發(fā)展的變化，公司對員工的考評是經(jīng)常性的，隨時會對已定的目標(biāo)進行考評和調(diào)整。所以一個員工的業(yè)績考評不是一個人說了算，也不是一個方面能反映的。對員工的行為和目標(biāo)的考評因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，