【正文】 　　人力資源戰(zhàn)略　　(一)人力資源規(guī)劃　　人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃為制定人力資源規(guī)劃提供了良好的開端?！　∪瞬乓?guī)劃包括四個主要階段:　　。包括優(yōu)勢、劣勢、年齡跨度、經(jīng)驗和培訓(xùn)水平等。　　。包括資源流入企業(yè)、資源在企業(yè)內(nèi)流動以及資源流出企業(yè)。　　，包括：數(shù)量、類型、質(zhì)量及技能構(gòu)成等?！　。⒅贫ㄏ撊笨诘恼吆陀媱?。　　(二)員工的培訓(xùn)和招聘　　1. 內(nèi)部招聘　　內(nèi)部招聘的優(yōu)點：　　(1)能調(diào)動員工積極性，培養(yǎng)員工的忠誠度，激發(fā)員工的工作熱情，并且有助于鼓舞員工的整體士氣?！　?2)可通過已知數(shù)據(jù)進(jìn)行選拔，并且可通過內(nèi)部取得反饋考察員工是否適合該工作?！　?3)能節(jié)約大量的招聘和選撥時間及費用?！　?4)招聘成本低，企業(yè)可以按照自己要求對員工進(jìn)行培訓(xùn)　　內(nèi)部招聘的缺點：　　(1)未被選撥的員工容易產(chǎn)生負(fù)面情緒，或者員工晉升后成為前同事的主管，管理會比較困難?！　?2)適合該工作的員工可能在企業(yè)外部?！　?3)會降低“新視點”進(jìn)入企業(yè)而產(chǎn)生的變化?！　?4)由于員工認(rèn)為晉升只是時間問題，因此容易誘發(fā)自滿情緒?！　　　⊥獠空衅傅膬?yōu)缺點與內(nèi)部招聘正好相反，但應(yīng)注意以下事項：　　(1)當(dāng)企業(yè)無法在內(nèi)部找到具有特殊技術(shù)和技能的員工時，外部招聘必不可少。在某種程度上，外部招聘對于重建人員配備非常有必要?！　?2)有必要給企業(yè)注入新鮮血液。外部人員通常能給企業(yè)帶來新的思想和不同的工作方法，但是入職新人很可能難以改變其做事方式并且難以適應(yīng)新技術(shù)和新方法?！　　　?1)霍蘭德的“人職匹配理論”?；籼m德認(rèn)為，最為理想的職業(yè)選擇就是個體能夠找到與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境，在這樣的環(huán)境中工作，個體容易感到內(nèi)在的滿足，最有可能充分發(fā)揮自己的才能?！　?2)帕森斯的“特質(zhì)因素理論”。帕森斯提出了人與職業(yè)相匹配是職業(yè)選擇的焦點的觀點?！　?3)施恩的“職業(yè)錨理論”。施恩認(rèn)為，雇員個人及其職業(yè)錨不是固定不變的，但這并不意味著個人將停止變化和發(fā)展。施恩提出五種類型職業(yè)錨：①技術(shù)或功能性職業(yè)描。②管理型職業(yè)錨。③創(chuàng)造型職業(yè)錨。④自主與獨立型職業(yè)錨。⑤安全型職業(yè)描。　　(4)職業(yè)發(fā)展周期理論。如金斯伯格的職業(yè)發(fā)展周期理論、薩柏的職業(yè)發(fā)展周期理論、格林豪斯的職業(yè)生涯發(fā)展周期理論等?！　　　?1)需求與職業(yè)的匹配?！　?2)性格與職業(yè)的匹配。　　(3)興趣與職業(yè)的匹配。　　(4)能力與職業(yè)的匹配。　　(5)社會環(huán)境與職業(yè)的匹配。 企業(yè)文化的概念　　一是赫爾雷格爾等人在1992年提出的定義：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范?！　×硪粋€定義則是基于文化的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義，考慮到企業(yè)所遵循的價值觀、信念和準(zhǔn)則這些構(gòu)成文化基礎(chǔ)的東西都很難被觀察和測量，因而采用一個更易操作的觀點：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工?！　∑髽I(yè)文化樹立了組織中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則，例如，求變或守舊。創(chuàng)造力或服從性。團(tuán)體導(dǎo)向或個人主義。以及顧客導(dǎo)向或重視內(nèi)部等。 企業(yè)文化與績效　　(一)企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑　　　　文化簡化了信息處理，是指文化減少了企業(yè)內(nèi)個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作。具體來講：　　企業(yè)文化中的價值觀、行為準(zhǔn)則和相應(yīng)的符號，可以使員工的活動集中于特定的有范圍的安排之中。這使他們沒有必要就他們在企業(yè)中的工作任務(wù)是什么進(jìn)行討價還價，因而可以減少決策制定的成本并促進(jìn)工作的專門化，也使得一起工作的員工分享對他們工作的一系列預(yù)期，因而減少了不確定性。同時，共同的文化，使得在一起工作的員工始終存在共同關(guān)注的焦點，從而提高企業(yè)的技術(shù)效率?！　。菏侵肝幕a充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本。具體來講：　　文化作為集體價值觀和行為準(zhǔn)則的集合體，在組織中能發(fā)揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業(yè)的依附，而不是基于激勵和監(jiān)督。那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為。如果文化在企業(yè)中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監(jiān)督和不涉及具體細(xì)節(jié)的組織準(zhǔn)則結(jié)合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效?！　　　∥幕绊懥似髽I(yè)中個人的偏好，使他們趨向于共同的目標(biāo)。這就降低了企業(yè)中個人的談判和討價還價成本，并促進(jìn)了更多協(xié)作行動的產(chǎn)生和發(fā)展。具體來講：　　在企業(yè)內(nèi)部，由于各利益相關(guān)者討價還價的權(quán)力之爭，也會導(dǎo)致市場競爭中可能出現(xiàn)的個體理性與集體理性的矛盾。企業(yè)文化通過“相互強化”的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)權(quán)力運動的危害效應(yīng)，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)?！　?二)文化、慣性和不良績效　　但是，也必須看到，文化也可能損害企業(yè)的績效?！　±?，直到1986年，美國IBM公司還被認(rèn)為是強有力的值得模仿的企業(yè)，它的管理的深入性和公司文化得到了廣泛稱贊。然而，不到十年后，IBM又因其慣性的文化而受到責(zé)難。IBM公司并不是由于能力變化而失掉產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的，未能保持其優(yōu)勢的原因在于其慣性文化的影響，使該公司沒有預(yù)期到產(chǎn)品變化的方向，并讓競爭對手(特別是微軟公司)在市場份額和網(wǎng)絡(luò)外部性的基礎(chǔ)上奪取了市場優(yōu)勢地位?！　∥幕c績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率。而當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負(fù)面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中，文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源。管理人員企圖阻礙變化而不是解決環(huán)境問題，這種不合時宜的決策也將變得十分明顯?！　∵@種慣性的產(chǎn)生來自多方面的原因：在企業(yè)中任職很長的行政人員可以在企業(yè)繁榮時期熟悉他們的工作，卻可能對處理變化毫無經(jīng)驗，他們所選擇的規(guī)劃和所運行的工作程序?qū)ν蝗坏淖兓赡苁潜Ｊ氐摹Ｆ髽I(yè)中的權(quán)力基礎(chǔ)可能使企業(yè)中受威脅的團(tuán)體去阻礙變化。等等?！　?三)企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件　?。菏紫?，文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次，作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的，它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響，那么它不可能導(dǎo)致相對競爭優(yōu)勢?！　∽詈?，企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累，這種復(fù)雜性就會讓其他企業(yè)很難仿效，也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反，如果企業(yè)文化很容易被模仿，那么，一旦該企業(yè)成功的話，其他企業(yè)都將會模仿它，這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失。 企業(yè)文化的類型　　文化類型從理論上分為四類，即：權(quán)力(Power)導(dǎo)向型、角色(Role)導(dǎo)向型、任務(wù)(Task)導(dǎo)向型和人員(People)導(dǎo)向型?！　?一)權(quán)力導(dǎo)向型　　權(quán)力導(dǎo)向型文化，也稱作集權(quán)式文化、鐵腕型家長文化，權(quán)力中心只有一個，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強勢，有決斷力，反應(yīng)速度很快。而中間管理階層采取主動的空間不大。這種企業(yè)文化，在決策正確的情況下，有助于公司快速成長。但是，如果決策錯誤，將為公司帶來災(zāi)難。在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)?！　?二)角色導(dǎo)向型　　角色導(dǎo)向型文化，也稱作各司其職的文化，在大型且注重既定程序的公司里經(jīng)?？梢?，每個人的角色、工作程序，以及授權(quán)程度，均清楚界定。在這種文化之下，既定的工作說明與工作程序比個人特質(zhì)重要。這類組織相當(dāng)穩(wěn)定而規(guī)律化，但也缺乏彈性、步調(diào)遲緩。這種企業(yè)被稱作官僚機構(gòu)，此類文化最常見于一些歷史悠久的銀行與保險公司，以及集團(tuán)企業(yè)(如日本的株式會社)、國有企業(yè)等?！　〗巧珜?dǎo)向型文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是職能制結(jié)構(gòu)?！　〗巧珜?dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往是循序漸進(jìn)，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境?！　?三)任務(wù)導(dǎo)向型　　任務(wù)導(dǎo)向型文化，也稱作目標(biāo)導(dǎo)向型文化，在這種文化中，管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征?！　崿F(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)強調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)(特別是一些髙科技企業(yè))、公關(guān)公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司，以及銷售公司等。　　這類文化具有很強的適應(yīng)性，個人能高度掌控工作自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗和學(xué)習(xí)，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的?！　?四)人員導(dǎo)向型　　這類文化完全不同于上述三種。人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文