【正文】 中國品牌競爭力分析報告—— 特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司北京、上海、長沙、廣州報告會 ——中國第一次系統(tǒng)發(fā)布有關中國企業(yè)的品牌競爭力分析報告。報告闡述了中國一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機，同時提出了中國品牌如何走向世界的三條路徑。主講： 特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理鄧德隆時間： 2002年10月28日上午（北京）2002年11月1日上午（上海）2002年11月4日上午（長沙）2002年11月6日上午（廣州）錄音整理：蔣宇琳 王偉劉東華： 各位朋友，上午好！首先我代表《中國企業(yè)家》雜志社和我們的聯(lián)合主辦單位特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司，對大家的光臨表示熱烈的歡迎和衷心感謝！《中國企業(yè)家》雜志做這樣的活動，應該是第一次。我說“這樣的活動”是什么意思呢？因為《中國企業(yè)家》雜志的服務對象主要是各企業(yè)的決策者、董事長、總經(jīng)理，所以最早德隆跟我說這個事的時候，我一開始也不太感興趣。為什么呢？我覺得一把手考慮的可能主要不見得是營銷。后來和德隆吃了一次飯，應該說折服了我。我發(fā)現(xiàn)世界級的大企業(yè)、大品牌之所以陷入大麻煩，其中有一個重要原因就是CEO沒有負責營銷的主要工作，而這正是我們中國企業(yè)在向國際公司學習時要吸取的教訓，也是特勞特此行來訪講學的主要內(nèi)容。特勞特是世界級的營銷大師，特勞特的定位理論已經(jīng)讓美國的企業(yè)界享受了幾十年的恩惠，今天中國的市場，中國的企業(yè)界已經(jīng)到了真正需要的時候，到了隆而重之地要把定位理論推薦給中國企業(yè)、中國企業(yè)家的時候。我自己收獲就很大。我就先說這么幾句開場白。最后呢，祝愿大家成為特勞特定位理論在中國的第一批受益者，也希望大家成為最大的受益者。好，謝謝大家！主持人: 下面我們有請今天上午的主講人鄧德隆先生。一、基本的營銷觀念假設大家好！正如劉社長剛才所提到的，中國的競爭環(huán)境到了企業(yè)家必須要親自負責營銷才能贏得競爭優(yōu)勢的時候了。杜拉克在他的《管理務實》一書中曾指出：“任何企業(yè)體都有且只有兩個最基本的功能，那就是營銷與創(chuàng)新?！笨梢姞I銷在管理中地位有多么重要。特勞特最近推出了一本著作，引起了強烈反響，書中分析了一些500強企業(yè)大品牌出現(xiàn)的大麻煩，教會我們從它們的失敗中學習大企業(yè)的慘痛教訓。其中主要的教訓之一，就是CEO沒有負責營銷。例如，當特勞特為ATamp。T制訂出一個強而有力的大戰(zhàn)略后，營銷副總吃驚地發(fā)現(xiàn)，居然有另一個部門把支持公司大戰(zhàn)略的核心技術賣給了競爭對手，使得ATamp。T喪失了巨大的翻身機會。原因很簡單，CEO沒有負責營銷，所以公司不能從全局的統(tǒng)籌中實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的集中配置。美國《廣告時代》把1985年到1994年的“美國年度企業(yè)人物”作了一個分析，發(fā)現(xiàn)這些年度企業(yè)人物有一個共同點，他們基本上是從營銷出身的，或者本身即是營銷專家。以拯救藍色巨人而名揚世界的IBM前總裁郭士納，在談到微軟和比爾蓋茨時說：“我從事營銷二十年，我認為在電腦軟件方面，我們最大的競爭對手并非技術突出，而是營銷功力高人一等?！惫考{此言并非謙虛。在操作系統(tǒng)的產(chǎn)品評比中，IBM開發(fā)的OS/2戰(zhàn)勝了微軟的Windows95 ，從而獲得《電腦世界》給予的“年度最佳產(chǎn)品”稱號。但結(jié)果大家已經(jīng)知道了，微軟的Windows95 暢銷全球，主導了整個操作系統(tǒng)市場，而OS/2卻很失敗。這里的關鍵源自一個觀念，也是特勞特一再倡導的：營銷是一場認知之戰(zhàn)，而不是產(chǎn)品之戰(zhàn)。CEO必須要掌管營銷，即必須掌管消費者心智中的認知，換言之，即在消費者的心智中建立品牌。我們的挑戰(zhàn)在于，中國企業(yè)界仍然普遍停留在制造或者產(chǎn)品經(jīng)營的思維層面，而鮮有用品牌經(jīng)營思維來統(tǒng)籌企業(yè)的，即便一流的中國企業(yè)也不例外。我們認為中國還沒有真正的大品牌，但是卻有了大麻煩。為什么如此多即使優(yōu)秀的企業(yè)也會陷入此中呢？彼得圣吉解釋說緣于“水煮青蛙”原理。當我們把青蛙放進開水中時，青蛙因劇痛而能奮力跳出，如果把青蛙放在常溫的水中然后慢慢加溫，青蛙就會被活活煮死。也就是當外部的市場環(huán)境、消費者心理逐漸變遷之后，企業(yè)不能夠感知到這種變化，往往還在沿用甚至陶醉于以往成功的經(jīng)驗和模式。彼得圣吉在他極力倡導的五項修煉中，一項核心的修煉就是要改善心智模式，不斷探尋與質(zhì)疑我們在既往經(jīng)驗中對環(huán)境所做出的假設。不改善這些心智模式，就不可能應對未來，因為正是這些不合時宜的假設指引著我們應對新環(huán)境的決策。杜拉克九十歲高齡的時候，也曾講到過這些基本假設。他說在社會科學領域存在的基本假設，其實比自然科學領域一些最基本的假設還要根本。在自然科學中，如果愛因斯坦和牛頓對宇宙做了一個錯誤的假設，比如“太陽繞著地球轉(zhuǎn)”，那本質(zhì)上改變不了宇宙。但是社會學不一樣，我們?nèi)绻僭O了一個人，比方說“不值得信任”，那很麻煩，這個人對于你而言就會變得象你假設的那樣不可信任，盡管對別人而言他是值得信任的。我們在營銷過程當中，會有哪些最基本的觀念指引著我們營銷呢？我在這里大概把指引著當今中國營銷的最根本假設，對于品牌的最根本假設，列出了這么幾條。大家可以對照著發(fā)現(xiàn)，正是這些最根本的假設，指引著我們大量的企業(yè)往前推進。假設一：營銷成功的關鍵在于滿足消費者需求。營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲力普科特勒教授對營銷所下的基本定義。實際上這樣的一個觀念，在今天的中國和在1980年代的美國一樣，很難行得通。我們不妨看一個例子。海王藥業(yè)在康泰克的PPA事件以后，做了全國性的大規(guī)模市場研究，發(fā)現(xiàn)大家對感冒藥最大的需求在于療效快。既然消費者對于治療感冒最大的需求就是快，海王就去滿足這個需求，銀得菲這個品牌就在這樣的背景下出臺了。品牌的承諾直接而明顯：治療感冒，快！在推廣上的投入量，大家是能夠切身感覺得到的。那么這幾個億的投入會有效嗎？ 接下來我們會詳加分析這個品牌很難成功的原因，現(xiàn)在我們不妨再看一些案例。大家都知道，在洗發(fā)水行業(yè)，原來中國賴以自豪的是奧妮，居然能在寶潔的飯碗中搶下一個第三位，的確了不起?？上Ш髞韸W妮不行了，武漢絲寶前赴后繼，推出舒蕾和風影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在世界杯期間請了女明星舒淇作代言人，買斷世界杯電視廣告最黃金時段，隆重推出新品牌：順爽。從順爽的命名與訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發(fā)“柔順爽滑”的需求而設計的。也就是說，絲寶同樣也是假設營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順爽。問題是，如果營銷的行動基于一個錯誤的假設上，一旦這個假設過時或不成立了，那么在這個基礎上是蓋不起房子的。假設二：更好的產(chǎn)品、更佳的團隊、更大的投入，必將勝出！聯(lián)通新時空就是這樣的思考模式。更好的產(chǎn)品是CDMA，品牌訴求是更清晰、更健康、更綠色。大家知道現(xiàn)在媒體上聯(lián)通是看得比較多了，但市場上跟它競爭對手中國移動的差距還是相當遠的。聯(lián)通似乎相信，產(chǎn)品更好、投入更大，最終就一定能勝出。抱著這一信念的還有個有名的例子，那就是聯(lián)想。當楊元慶總裁回答記者“進入手機市場的優(yōu)勢”的時候，他談到了三大優(yōu)勢：第一是聯(lián)想的品牌優(yōu)勢，第二就是聯(lián)想的團隊，管理優(yōu)勢，第三個優(yōu)勢是資本上的實力。這樣的話，有錢有人又有品牌，似乎沒有任何理由做不好。其實不然，因為決策所基于的假設不能成立。聯(lián)想手機的前景很難如愿。假設三：企業(yè)形象與品牌形象是促進銷售的核心力量。現(xiàn)在大家都在談塑造良好的品牌形象，塑造良好的企業(yè)形象，這源自在發(fā)展中市場、新興市場學習到的經(jīng)驗，良好形象可以帶來一種品質(zhì)上的保證感，品牌的信譽感。在這個假設之下，TCL集團推出了一個耗資巨大的形象廣告片《馬語者》。大家或許還有點印象吧，畫面是一匹馬在飛奔，廣告語是“成就天地間”。這個廣告我們曾在一篇文章中詳實分析過，文章的題目叫《為中央電視臺十大廣告打分》。以我們的分析TCL這個形象廣告，80％的廣告費是浪費掉了，只得了20分。當市場環(huán)境、競爭環(huán)境、消費者在不知不覺中已發(fā)生了改變時，我們的企業(yè)很難及時地感知這種變化，最后就容易造成 “水煮青蛙”的現(xiàn)象?！暗谖寮尽币彩且粋€試圖用形象法打造品牌的案例。健力寶這一曾經(jīng)被譽為“中國魔水”的品牌，今天很可惜地陷入了魔掌之中，這個魔掌就是第五季的品牌形象。在浙江國投入主健力寶以后，為了給健力寶注入活力，企業(yè)推出了新品牌第五季。這是一個典型的以塑造品牌形象與個性來建立品牌的例子，其投入之大、視覺沖擊力之強令人震撼，可惜的是運用品牌形象理論與方法在中國是打造不出品牌的。第五季甫一推出，我們曾就這個案例寫過一篇分析文章《中國企業(yè)的第五季陷阱》，希望能給該企業(yè)一些提醒，可惜文章沒有引起健力寶足夠的警覺。假設四：品牌延伸可以利用現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)在新領域獲得競爭力。 這幾乎是中國犯得最多也是危害最大的一種錯誤。比如說娃哈哈，看起來似乎很成功，我們會給大家分析，其娃娃哈的品牌競爭力實非常的脆弱，只是一個泡沫品牌而已。大家可以看到，娃哈哈利用現(xiàn)有的品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養(yǎng)液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁如此眾多領域中發(fā)展。所幸，它的可樂起用了新品牌而逃此一劫。還有就是茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌，等等。當然例子太多了，舉不勝舉。比方說格蘭仕微波爐成功了，推出格蘭仕空調(diào)；小天鵝洗衣機成功了，推出了小天鵝空調(diào)……。假設五：做大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。這幾乎是一個天經(jīng)地義的道理，壯大規(guī)模才能增強企業(yè)競爭力。特別是加入WTO之后 ，中國企業(yè)將和巨無霸級的世界企業(yè)同臺較量。要想與狼共舞，首先自己必須變化狼，于是我們就紛紛地擴張，希望能藉此增強抗風險的能力。壯大規(guī)模真能增強企業(yè)競爭力嗎？長虹與海爾的多領域擴張是成功的模式嗎？ 假設六：追求日韓成長模式，或用標桿法定點趕超。春蘭是一個典型的模式，它看起來就象一個小三菱，或小三星。當然還有TCL集團。在中日建交三十周年的兩國企業(yè)家對話論壇上，李東生總裁對索尼總裁出井伸之講到，TCL企業(yè)就是以Sony做一個標桿，努力趕超。實際上遠不止TCL采用標桿法，通常大多數(shù)企業(yè)都在自覺不自覺地這樣做，把所處行業(yè)的國際領導者細加解剖，然后量化出各種指標作為自己企業(yè)的標桿，以此制定縮短距離的計劃。我在這兒特意拿了兩個圖形給大家看，這個女孩怎么練也練不成施瓦辛格這樣的體形，他們的基因不一樣。當然，后面我們還會為大家逐一的詳加分析其中的問題所在。假設七：產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向是走向融合。其中3C融合已被中國企業(yè)界公認為是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為了駕馭這一趨勢，各大企業(yè)之間開始了規(guī)模浩大的大串聯(lián)。TCL作為家電生產(chǎn)商，毅然先后進入電腦與移動通訊領域，康佳、海信、海爾等莫不如此，聯(lián)想則作為電腦制造商進入移動通訊領域，等等。看來這股潮流目前并沒有要終止的跡象。然而產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向真的是走向融合嗎？3C會走向融合嗎？好了，以上所提出的七個假設，正指引著我們無數(shù)企業(yè)的營銷。要詳細分析它們?yōu)槭裁葱胁煌?，對品牌建設有什么危害，還得回到品牌戰(zhàn)略這個專業(yè)角度來談。下面我們有必要簡要回顧一下，營銷史上關于品牌戰(zhàn)略方法的三次演變，從商業(yè)環(huán)境的變遷中我們可以明了上述假設的錯漏之處。二、品牌戰(zhàn)略方法的演變產(chǎn)品時代的獨特銷售主張（USP）理論美國在亨利福特以前，也不需要品牌戰(zhàn)略。因為大量的需求已經(jīng)存在而競爭還不激烈。這種稀缺時代的黃金日子，我們在改革開放之初的1980年代也出現(xiàn)過。稀缺時代的競賽是在工廠展開的，大家比的是生產(chǎn)線、生產(chǎn)速度與成本，于是就誕生了一個福特模式。亨利福特制造汽車，他發(fā)明了流水線作業(yè)系統(tǒng)，成為了美國的工業(yè)大亨。那時消費者對產(chǎn)品需求高漲，對產(chǎn)品也可以忍受將就，因為沒有更多的選擇余地。福特有名的宣傳口號是，“你可以要任何顏色的車，只要那是黑色的。”因為福特只生產(chǎn)黑色汽車，你要不要自己看著辦。1980年代我們的企業(yè)也不需要品牌戰(zhàn)略，巨大的需求拉動企業(yè)飛速成長，相當多企業(yè)還沒有經(jīng)過充分競爭就達到近百億的規(guī)模。正是這種成功，導致了后來的問題。當這批企業(yè)面臨巨大的過剩、劇烈的競爭，就表現(xiàn)出很大的不適應，往往只能采用最原始的競爭武器：以降價手段來應付短期的危局。這樣經(jīng)過一番真正的殘酷歷煉之后，使企業(yè)與企業(yè)人意識到，需要有更高層次的競爭方法，這時候才對更高的品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生了要求。在美國也一樣，二戰(zhàn)后大量的軍工企業(yè)轉(zhuǎn)為民用，而戰(zhàn)后人們要重建家園、享受生活，釋放出巨大的需求，這使得整個制造行業(yè)象潮一樣漲了上來。這個時候競爭開始加劇，供應越來越多，相當多的企業(yè)庫存增加。此時有一個人物登上了營銷史舞臺，他發(fā)明有一種方法可以把庫存的產(chǎn)品變得暢銷。這個人物叫勞斯瑞夫斯，他發(fā)現(xiàn)的方法就是非常有名的USP理論，也叫獨特銷售主張理論。這個理論有三條原則：每則廣告必須向顧客提出一個主張；這個主張必須是競爭對手所不能或不曾提出的；這個主張必須有足夠的促銷力，能打動顧客。如果一個品牌能夠遵循這三個原則，就會比人家賣得要好。新理論使品牌成功的例子還是滿多的。比方說當時有一個巧克力，它就幾十年如一日地堅持一個USP：只融于口不融于手。這個巧克力就是Mamp。M’s 巧克力，現(xiàn)在它還是第一品牌。還有一個多芬香皂，它也只說一個獨特的賣點，“香皂里含有四分之一潤膚乳”，也是非常的成功。值得注意的是，這個理論的第二條原則非常有戲劇性，它指導你在為產(chǎn)品尋找獨特銷售主張時，不一定強求這個主張是你獨有的。只要競爭對手沒有提出過，哪怕所有的產(chǎn)品都存在這個主張，你也可以利用它來建立品牌。最典型的一個例子，就是一個叫喜立茲的美國啤酒。這個品牌原來的銷售不好，有庫存，他們就請了當時的廣告大師霍普金斯去想辦法。廠領導先請霍普金斯去看他們的設備，發(fā)酵工藝等等，介紹了很多它們的長處、特點、技術，霍普金斯眼皮都不抬一下，沒有感覺。當時的廠家非常失望，看樣子可能沒什么戲了，即使大師也愛莫能助?？墒蔷驮诖蠹乙叱龉S的時候，霍普金斯驚喜地跳了起來，原來他看到的是空瓶子經(jīng)過一個車間，正用高溫的蒸汽進行消毒。廠領導剛開始還以為發(fā)現(xiàn)了什么寶貝，弄明白大師的興奮之后，馬上又失望了。他們告訴霍普金斯，這是任何一個啤