【正文】 整合性人力資源與經(jīng)營管理實(shí)務(wù)(第一版)顏明祥 著第一章　人事管理的挑戰(zhàn)人事薪資制度是否配合公司的需要，關(guān)系到一家企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。許多臺(tái)灣的企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)發(fā)展，在這要轉(zhuǎn)變的過程中，能否針對(duì)企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續(xù)成長計(jì)劃，導(dǎo)入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。在日本，隨著經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營困境，因此，人事管理也逐漸擺脫過去經(jīng)濟(jì)高度成長的作法，最近幾年，日本企業(yè)無不積極改造企業(yè)，以期企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟(jì)不景氣中渡過難關(guān)，「人事系統(tǒng)」當(dāng)然也在改造的范圍之內(nèi)。一些過去大家視為日本企業(yè)的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當(dāng)主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」。從相關(guān)報(bào)導(dǎo)中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士膠卷等知名企業(yè)，皆將逐漸放棄行之已久的年功新制，并大幅調(diào)低管理職的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開。與日本關(guān)系密切的臺(tái)灣，在這一波日本人事革新潮流中，當(dāng)然受到不小的影響；在臺(tái)灣的企業(yè)改造活動(dòng)中，人事制度改革也受到非常重視。企業(yè)是由「人」所組成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個(gè)性、能力及績效表現(xiàn)，將員工派任適當(dāng)?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當(dāng)?shù)姆峙?。因此，人事管理的?nèi)容，綜合起來就是對(duì)人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進(jìn)員工的招募、適才適所的任用、教育訓(xùn)練及員工生涯規(guī)劃。在這幾方面中，最受企業(yè)員工關(guān)心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因?yàn)檫@兩項(xiàng)直接關(guān)系到員工的收入高低。薪資的高低，雖然與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系，但是仍有一定的行情可循；不過企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻可以建立制度。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面，多半是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調(diào)薪。但是若遇到軍公教帶頭調(diào)薪，引起物價(jià)上漲，企業(yè)有時(shí)也就不得不跟進(jìn)，以留住人才。因此大部分的企業(yè)，對(duì)調(diào)薪均是非常頭痛，而比照公務(wù)人員調(diào)薪的部份，雖然有些部門主管會(huì)根據(jù)部屬的表現(xiàn)，而有所調(diào)整，不過，這種似乎是人人有獎(jiǎng)的調(diào)薪型態(tài)，對(duì)員工根本無法真正產(chǎn)生鼓勵(lì)的作用。職位的升遷方面，大部分的情形是，沒有一定的評(píng)定程序及準(zhǔn)則，全憑老板或是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成的現(xiàn)象是，員工做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。在考績部份，有的企業(yè)雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因此年終考績的用途，大概就是作為年終獎(jiǎng)金計(jì)算的依據(jù)，更未與升等升遷及調(diào)薪結(jié)合。最糟糕的情形是，因年終考績有的企業(yè)有優(yōu)等人數(shù)的限制，所以執(zhí)行一段時(shí)間之后，就會(huì)像公家機(jī)關(guān)一樣，在部門內(nèi)大家輪流拿優(yōu)等，使原來年終考績?cè)u(píng)分的精神消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最奇怪的情形是，有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其它原因)，但年中照樣升等升級(jí)或加薪，這種考績與升遷無關(guān)，且不合理的現(xiàn)象時(shí)常出現(xiàn)。另外，組織常因企業(yè)太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。有些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設(shè)立一些部或課，變成因人設(shè)事，或著給他們安排一些副主管的職務(wù)，造成組織中管理職過多的現(xiàn)象。此外，傳統(tǒng)的上班族觀念，總認(rèn)為在一家公司上班一段時(shí)間后，對(duì)升上管理職（例如課長、經(jīng)理）視為一種主要的成就感。另一方面，企業(yè)在福利制度方面，經(jīng)常只考慮到管理職的人員，無形中也變成鼓勵(lì)員工往管理職發(fā)展。問題是，因?yàn)榻M織的編制并沒有那么多的管理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，大多是依企業(yè)運(yùn)作的功能而設(shè)，也就是說功能式的組織，這是與項(xiàng)目式組織有所區(qū)別。一般而言，項(xiàng)目式組織，在項(xiàng)目成立時(shí)，由各單位調(diào)派的人員所組成，屬臨時(shí)性質(zhì)，任務(wù)完成時(shí)，組織即解散。功能式組織依需要，均設(shè)有主管，單位名稱依規(guī)模而有處、部、課、股之編制，其主要考慮點(diǎn)為管理幅度。因此企業(yè)如何解決這種員工的認(rèn)知，及企業(yè)本身的限制，以免員工因認(rèn)為升遷管道阻塞，而產(chǎn)生流動(dòng)率偏高，進(jìn)而影響公司營運(yùn)，實(shí)為一重要的課題。人事管理之所以是一個(gè)難題，主要是因?yàn)椴徽撈髽I(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或是逐漸衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業(yè)為例，在經(jīng)過長久的成長之后，日本企業(yè)針對(duì)過去不再有的經(jīng)濟(jì)榮景，首先面臨的就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統(tǒng)作法。而對(duì)于營業(yè)情況已停滯不前的企業(yè)，如何解決員工的生涯規(guī)劃問題，也困擾著公司當(dāng)局。對(duì)于高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培養(yǎng)干部？如何避免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合至企業(yè)文化中？這些都是企業(yè)須一一解決的事。人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖 11 – 整合性的人力資源系統(tǒng)現(xiàn)今臺(tái)灣制造業(yè)在雇用方面，時(shí)常面臨新進(jìn)人員招募不易，及海外人員調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。因此，強(qiáng)化內(nèi)部的人力運(yùn)用，減少對(duì)外招募的次數(shù)，盡量提高每次招募進(jìn)來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困擾。起薪一定要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可遵循，以避免不同的部門主管因主觀因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現(xiàn)。而起薪標(biāo)準(zhǔn)一定要參考外面同業(yè)水平，切勿高于一般水平，因?yàn)樾劫Y是企業(yè)一項(xiàng)負(fù)擔(dān)很重的費(fèi)用，一經(jīng)調(diào)高，整個(gè)成本就會(huì)上升，并不會(huì)隨著營業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。在一般情況下，企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項(xiàng)是根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪。由于根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪，是為了保障員工最低的基本生活水平，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數(shù)，在必要時(shí)，進(jìn)行調(diào)整。否則，很容易出現(xiàn)新進(jìn)人員薪資高于原有人員的窘境，這將造成管理上的困擾。因?yàn)樯w也牽涉到薪資的調(diào)整，故許多企業(yè)時(shí)常將通貨膨脹的調(diào)薪與升遷的調(diào)薪扯在一起；基本上這兩件事是有不同的意義。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績效獎(jiǎng)金及年終獎(jiǎng)金。其中，通常調(diào)整本薪，以因應(yīng)通貨膨脹，能力的提升則調(diào)整職位加給，將這兩種不同的調(diào)整混在一起，會(huì)造成管理的困擾。因?yàn)橐粋€(gè)人年資很久，并不代表該員能力跟著提升，如果企業(yè)沒有計(jì)劃性地培養(yǎng)員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩(wěn)定性較高及原先工作內(nèi)容較熟練而已。能力獲得認(rèn)可，則調(diào)整職位等級(jí)，而公司應(yīng)依不同職位等級(jí)，設(shè)定不同的加給。這里所指的「能力」，是包括專業(yè)科目的能力與管理技巧的能力。通貨膨脹的調(diào)薪，則調(diào)整本薪。基本上，調(diào)整本薪，需考慮全體員工，能力升遷則是屬于能力獲得認(rèn)可的人，因人數(shù)不會(huì)很多。而為了升遷公平起見，如果能夠組成升等評(píng)審委員會(huì)，透過一定的程序評(píng)核，將能減少不平的聲音。最后再配合年度考績，符合資格者始能升級(jí)。這是一方面考慮有能力者，其職位應(yīng)有一定的晉升機(jī)會(huì)，另一方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做事不賣力，對(duì)組織的貢獻(xiàn)還是有限。在職位職務(wù)分類上方面，須將職位職務(wù)薪資表分開表列，每一位員工依其專業(yè)能力給予適當(dāng)?shù)穆毼?，一般可分成七等十八?jí)，若因編制需要而出任管理職者，仍應(yīng)維持其職位者，再另外委任其管理職（譬如課長、部門副理或部門經(jīng)理），這是為往后新的升遷管道及輪調(diào)鋪路。鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化發(fā)展，應(yīng)積極檢討管理職的比率，再調(diào)整至合理的比率。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性，至于管理職則須回歸編制的需要，絕不可再因人設(shè)職務(wù)。此項(xiàng)工作因牽涉到個(gè)人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識(shí)，才能逐步推動(dòng)。有些公司會(huì)將獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)整扯在一起。從理論上來看，獎(jiǎng)賞與薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)性，須慎重的考慮。因?yàn)楸憩F(xiàn)好壞與其能力的認(rèn)定是兩回事。能力很好的人，其表現(xiàn)并不會(huì)永遠(yuǎn)很好，相反的某一人表現(xiàn)很好，并不代表其能力已提升，因此對(duì)表現(xiàn)良好的人，若只是純粹對(duì)自己業(yè)務(wù)用心，而有好的表現(xiàn)，應(yīng)給予績效獎(jiǎng)金加以獎(jiǎng)勵(lì)，而不是以調(diào)薪方式處理。其實(shí)不論以任何名義發(fā)給金錢，對(duì)員工來說都是實(shí)質(zhì)的收入，但是對(duì)企業(yè)而言，卻能使制度健全，管理不會(huì)發(fā)生困擾。教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔(dān)任管理職等結(jié)合?；旧?，教育與訓(xùn)練在意義上是不同的。教育是傾向于理念的塑造，因此每一家企業(yè)都應(yīng)持續(xù)舉辦與企業(yè)文化相關(guān)的教育課程，建立全體員工的共識(shí)及共同語言。而訓(xùn)練則是偏向工作上需要的技術(shù)技巧，因此是要教員工學(xué)會(huì)如何去執(zhí)行某一項(xiàng)業(yè)務(wù)。將教育與訓(xùn)練的課程，作適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并與升遷制度結(jié)合，如此才能確保升等的人，具備一定的水平，也才不會(huì)出現(xiàn)「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形。而且落實(shí)教育訓(xùn)練制度，更是給員工成長的機(jī)會(huì)，公司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少從外面空降的機(jī)會(huì)。在工作不適任、培養(yǎng)計(jì)劃、任務(wù)需要及活絡(luò)組織的情況下，企業(yè)會(huì)進(jìn)行人員的調(diào)動(dòng)。而大部分的企業(yè)以因「任務(wù)需要」及「工作不適任」而發(fā)生輪調(diào)的情形最多。過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模，因此無法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐漸著中大型企業(yè)發(fā)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過去消極的習(xí)慣，進(jìn)行積極的人才培養(yǎng)計(jì)劃及使組織活絡(luò)的作法。輪調(diào)除了可減少本位主義之外，更可培養(yǎng)干部宏觀的見解，更能加速部門標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的建立?？偨Y(jié)以上的說明，未來主要推行及改變的觀念有:員工應(yīng)重視升等(職位)而非擔(dān)任管理職。技術(shù)職(尤其是項(xiàng)目副理以上)的升遷，不應(yīng)與管理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術(shù)職則是經(jīng)一定的程序評(píng)定其能力后，給予升等的資格，不過仍須結(jié)合年終考績，合格者才能升等。在有計(jì)劃的輪調(diào)下，被解除管理職并不代表降級(jí)，凡具備管理職任用資格者，皆有機(jī)會(huì)擔(dān)任管理職，其主要目的是培養(yǎng)公司干部人才庫，以應(yīng)未來公司發(fā)展所需。成立人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)。職位的升遷須更具公平性，因此須針對(duì)不同的職能列出專業(yè)項(xiàng)目，再經(jīng)由人評(píng)會(huì)及職能別評(píng)審委員會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^后，始能獲得升等資格。臺(tái)灣經(jīng)過去幾十年的努力，已使臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)大幅提升至開發(fā)中國家，企業(yè)也從過去勞力密集產(chǎn)業(yè)，最大的出口值，已被資本密集與技術(shù)密集的產(chǎn)業(yè)所取代。臺(tái)灣過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變?yōu)橹鳈C(jī)板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個(gè)人計(jì)算機(jī)、工具機(jī)等等產(chǎn)業(yè)取代，臺(tái)灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，將臺(tái)灣的經(jīng)濟(jì)持續(xù)向前推進(jìn)，最近政府提倡亞太營運(yùn)中心計(jì)劃，雖然各種法令修訂進(jìn)度嚴(yán)重落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項(xiàng)，這說明了臺(tái)灣已具備了優(yōu)秀人才。因此可以說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優(yōu)勢(shì)的資源。故未來企業(yè)的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業(yè)的長久發(fā)展勢(shì)必受到嚴(yán)重的影響。面對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)進(jìn)行人事革新已是刻不容緩的事。第二章　管理職與專業(yè)職在組之中的意義在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的。而主管的職位，由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經(jīng)理、廠長、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。在大家都向管理職邁進(jìn)的想法下，因企業(yè)規(guī)模無法提供相對(duì)管理職缺，遂造成升遷管道阻塞，進(jìn)而產(chǎn)生工作士氣低落的情形。 　　　　　　　 總經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　 　 副總經(jīng)理　　　　　 　 ↑　　　　　　 　 協(xié)理　　　　　　　 ↑　　　　　 　　 經(jīng)理　　　　　　　 ↑　　　　　　　副理(襄理、處長)　　　　　　　 ↑　　 　　　　　　課長或科長　　　　　　　 ↑　　 　　　　　班長或組長　　　　　　　 ↑　　　 　　　　職員(作業(yè)員) 在目前一片「企業(yè)再生工程」的討論中，如何讓企業(yè)組織活性化，使員工充滿活力，受到相當(dāng)?shù)闹匾?，因此人事制度的變革，也變成再生工程中的一?xiàng)改革重點(diǎn)?！　　　　　　　　　　　鹘y(tǒng)的人員晉升想法過去企業(yè)對(duì)員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗(yàn)為主，因此只要待的越久就有機(jī)會(huì)升任主管的位置。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境。隨著員工教育程度的提升，新進(jìn)員工已不再像過去一樣，能夠適應(yīng)以年資及經(jīng)驗(yàn)為主的制度。因此在組織方面，員工希望能擔(dān)任發(fā)揮能力及有權(quán)處理的工作，更希望因能力不同在升遷及薪資方面能有所不同，不會(huì)是因年資的關(guān)系造成升遷的阻礙。這樣的想法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業(yè)不得不改革傳統(tǒng)人事制度。由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境，隨著員工學(xué)歷提高，員工的自信心也跟著增強(qiáng)，因此在自認(rèn)能力不錯(cuò)的心態(tài)下，一般均希望盡快出人頭地，故已漸漸不耐于過去的人事制度。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的人事制度，其升遷系以年資為主，員工須從基層的職等，逐步晉升，才能爬上主管的位置。因此對(duì)于現(xiàn)今以能力及績效主義的時(shí)代，就顯得無法讓有能力的人滿意。另一方面，過去對(duì)于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許多技術(shù)很強(qiáng)的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理者，而少了一名優(yōu)秀的技術(shù)人才。管理職主要的職責(zé)，應(yīng)定位于組織目標(biāo)的擬定、人才培育及組織目標(biāo)的達(dá)成。其實(shí)管理大師彼得杜拉克，在其1973年的巨著「管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐」一書中，早已提過管理者的五項(xiàng)基本功能，主要的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵(lì)與溝通、績效評(píng)估、人才培育。而專業(yè)職，則是專心投入執(zhí)行部門中已訂定的目標(biāo)，發(fā)揮專業(yè)能力。在這過程中，部門主管的角色像教練，課長像是隊(duì)長，非主管人員（包括一般與專業(yè)人員），則是扮演球員的角色，而且大家有一個(gè)共同的組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊(duì)長兼球員），甚至打球的時(shí)間多于指導(dǎo)球隊(duì)的時(shí)間，當(dāng)然管理的工作就做不好。在部門主管常常時(shí)間不夠的情況下，不是再增加主管的數(shù)量，就是讓管理水平持續(xù)低落，從而整個(gè)部門績效提振不起來。以上的說明，主要是要強(qiáng)調(diào)管理者與業(yè)務(wù)執(zhí)行者，其角色的扮演認(rèn)知若有誤解，則整個(gè)組織的管理方向，將因此產(chǎn)生嚴(yán)重的偏差。這種情形，若發(fā)生在經(jīng)理以上的職務(wù)時(shí)，則組織應(yīng)確實(shí)進(jìn)行檢討，才能導(dǎo)正日益嚴(yán)重的管理人員很多，但管理不彰的矛盾現(xiàn)象。所謂一般職，指的是除專業(yè)職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員、總務(wù)、守衛(wèi)等等，只要具備基本學(xué)歷，再經(jīng)由工作教導(dǎo)手冊(cè)學(xué)習(xí)之后，作業(yè)即可逐漸上軌道