【正文】 揚(yáng)帆集團(tuán)有限公司集團(tuán)化組織管理設(shè)置方案（2007年8月）目 錄一、 目的二、 基本原則三、 功能定位 集團(tuán)總部定位 子公司定位四、 組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)設(shè)置（一） 組織層級(jí)劃分（二） 集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)（三） 子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)（四） 黨團(tuán)工會(huì)設(shè)置（五） 科技協(xié)會(huì)設(shè)置（六） 總部與子公司權(quán)責(zé)劃分（七） 集團(tuán)化會(huì)議與溝通機(jī)制五、 工作安排推進(jìn)計(jì)劃20 / 20一、 目的在當(dāng)前造船事業(yè)蓬勃發(fā)展的歷史機(jī)遇下，揚(yáng)帆集團(tuán)處于高速發(fā)展階段中，發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量在逐漸增多，但與國(guó)內(nèi)大型船舶制造企業(yè)相比還尚有一定的差距。揚(yáng)帆集團(tuán)的中期發(fā)展目標(biāo)是80億元年產(chǎn)值，進(jìn)入國(guó)內(nèi)造船企業(yè)前10名，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須選擇跨越式發(fā)展的道路。同時(shí)，高速發(fā)展將加劇技術(shù)、管理、人才及資源對(duì)發(fā)展的制約。集團(tuán)要成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理變革，必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)估等進(jìn)行整合，建立新的集團(tuán)組織管理模式。通過(guò)明確總部和子公司的職能，整合優(yōu)勢(shì)資源，提升公司整體實(shí)力，做大做強(qiáng)造船事業(yè)。二、 基本原則 戰(zhàn)略協(xié)同、資源共享依托揚(yáng)帆現(xiàn)有造船基地，完善集團(tuán)總部職能，搭建起集團(tuán)化管理模式。集團(tuán)公司與子公司的戰(zhàn)略發(fā)展要保持一致，要真正起到戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)。也就是說(shuō)，子公司的戰(zhàn)略發(fā)展必須在集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展框架下開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)，不能任意發(fā)展。通過(guò)理順集團(tuán)體制，明確集團(tuán)總部職能，以把握宏觀(guān)政策、規(guī)劃發(fā)展、培養(yǎng)人才為主。實(shí)行人力資源、財(cái)務(wù)資金、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)（市場(chǎng)）、制造管理等專(zhuān)業(yè)管理集中管控，整合造船技術(shù)、人才、管理、資金、市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)資源。集團(tuán)公司與子公司之間是利益共同體，責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)是一致的，集團(tuán)公司一方面在業(yè)務(wù)上對(duì)子公司提供宏觀(guān)指導(dǎo)和資源支持，另一方面，在業(yè)務(wù)微觀(guān)管理中進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督或控制，從而規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 組織扁平、運(yùn)行高效根據(jù)造船行業(yè)的特點(diǎn)及現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢(shì)，實(shí)行機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)的扁平化管理體制和高效作業(yè)的生產(chǎn)管理體系。在集團(tuán)總部和子公司實(shí)行大部門(mén)制，減少組織機(jī)構(gòu)和層級(jí)的設(shè)置。同時(shí)，提倡員工一專(zhuān)多能、一兼數(shù)職，鼓勵(lì)各級(jí)主管往下兼職，減少管理人員。 流程導(dǎo)向、模式一致圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略，以流程分析為導(dǎo)向，搭建集團(tuán)的整體組織架構(gòu)，明確各級(jí)機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)責(zé)，使各職能部門(mén)和子公司形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體。在子公司的組織設(shè)計(jì)方面，依據(jù)現(xiàn)代造船流程來(lái)設(shè)計(jì)，保持各造船子公司的組織模式一致性，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，并使公司在擴(kuò)張的過(guò)程中，具備強(qiáng)大的復(fù)制能力?？紤]現(xiàn)狀，可以允許部分差異，并在一定階段內(nèi)逐步過(guò)渡到統(tǒng)一的模式。n 戰(zhàn)略流程：包括公司發(fā)展規(guī)劃、新產(chǎn)品研發(fā)、投資計(jì)劃n 經(jīng)營(yíng)流程：市場(chǎng)、客戶(hù)銷(xiāo)售、售后服務(wù)n 造船流程：管理、生產(chǎn)制造、技術(shù)一體化n 支持流程：財(cái)務(wù)、人力資源、行政、物料、采購(gòu)、生產(chǎn)管控、質(zhì)量、IT等支撐保障。 派駐管理、自主管理對(duì)子公司的人力資源、財(cái)務(wù)等專(zhuān)業(yè)進(jìn)行派駐，行政上隸屬子公司管理，專(zhuān)業(yè)上隸屬集團(tuán)總部，實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)的矩陣管理。對(duì)子公司的一級(jí)及以上主管，統(tǒng)一由集團(tuán)公司總部任免，發(fā)布任免文件?，F(xiàn)代造船管理模式以一專(zhuān)多能、一工多藝為走勢(shì)，以自主管理為主的勞動(dòng)組織是現(xiàn)代管理的主流，依據(jù)各子公司的實(shí)際情況，逐步推行“施工作業(yè)自主管理、產(chǎn)品質(zhì)量自主管理、生產(chǎn)安全自主管理、場(chǎng)地設(shè)備自主管理”的自主管理模式。三、 功能定位 集團(tuán)總部定位總部的功能定位是整個(gè)集團(tuán)化組織管理各層次定位的基礎(chǔ)，許多大型企業(yè)所帶來(lái)的管理混亂，都是由于總部功能定位不清造成的。依據(jù)集團(tuán)的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略及對(duì)下屬子公司業(yè)務(wù)的介入程度和管理現(xiàn)狀，一方面要充分發(fā)揮各子公司價(jià)值創(chuàng)造的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面要提升戰(zhàn)略管理水平，以專(zhuān)業(yè)管理和規(guī)劃為主，推動(dòng)各子公司管理模式一致性，通過(guò)強(qiáng)化各子公司的協(xié)調(diào)、服務(wù)和資源共享，監(jiān)控和防范各子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到集團(tuán)總體價(jià)值的最大化。（1） 對(duì)于戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人力資源、企業(yè)文化等采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；l 戰(zhàn)略：集團(tuán)總部制訂總體發(fā)展戰(zhàn)略和審定子公司（各業(yè)務(wù)單元）發(fā)展戰(zhàn)略，子公司承接集團(tuán)戰(zhàn)略，制訂實(shí)施策略。l 投資：決定集團(tuán)的投資計(jì)劃和重大投資項(xiàng)目申報(bào)，集團(tuán)公司下屬的所有子公司的項(xiàng)目投資均由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，以保持戰(zhàn)略發(fā)展的一致性，也就是說(shuō)，子公司的項(xiàng)目投資各子公司僅具有建議權(quán)而沒(méi)有決策權(quán)。l 財(cái)務(wù)：集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理為集權(quán)式管理，以達(dá)到財(cái)務(wù)資源的充分利用。 — 預(yù)算與財(cái)務(wù)管理：包括部署、審核批準(zhǔn)、檢查各子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算、資金運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)防范及風(fēng)險(xiǎn)控制的實(shí)施?！?產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理：包括對(duì)集團(tuán)資產(chǎn)運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)，以及產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、產(chǎn)權(quán)處置和交易、資產(chǎn)評(píng)估管理?！?資金管理：以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支為目標(biāo)，推進(jìn)集團(tuán)公司資金集中管理；— 集團(tuán)稅務(wù)管理和籌劃。（保函）l 人力資源管理：集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制訂整體人力資源政策，推進(jìn)公司人力資源規(guī)劃、激勵(lì)機(jī)制、關(guān)鍵人才引進(jìn)和培養(yǎng)一體化管理?！?一級(jí)主管以上人員：由集團(tuán)統(tǒng)一管理，包括任免、考核、激勵(lì)、獎(jiǎng)懲等；— 關(guān)鍵領(lǐng)域的人員，主要包括人力資源、財(cái)務(wù)等相關(guān)專(zhuān)業(yè)，派駐相關(guān)人員到子公司，主要是負(fù)責(zé)執(zhí)行層面。l 企業(yè)文化：為了使集團(tuán)公司與子公司保持相同的價(jià)值觀(guān)和發(fā)展理念，集團(tuán)公司對(duì)子公司的企業(yè)文化采取集權(quán)式管理。（2）對(duì)于設(shè)計(jì)、技術(shù)、國(guó)際貿(mào)易（采購(gòu)）、信息化建設(shè)等業(yè)務(wù)管理，實(shí)行集中管理，搭建集團(tuán)化資源共享平臺(tái)。――技術(shù)：整合現(xiàn)有的船研所、海之帆及公司現(xiàn)有的技術(shù)處等相關(guān)技術(shù)力量，以實(shí)現(xiàn)管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)一體化為目標(biāo)，提供生產(chǎn)設(shè)計(jì)支持，推進(jìn)自主創(chuàng)新體系建設(shè)，強(qiáng)化質(zhì)量管理體系管理，推動(dòng)ERP、數(shù)字造船信息化系統(tǒng)建設(shè)，增強(qiáng)集團(tuán)公司的自主創(chuàng)新能力和整體技術(shù)水平。――國(guó)際貿(mào)易/采購(gòu)：市場(chǎng)方面以擴(kuò)大總量、滿(mǎn)足產(chǎn)能需求、追求產(chǎn)品效益為目標(biāo)，整合公司“揚(yáng)帆”品牌、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)資源，多接單、接好單，全面提高集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理水平；采購(gòu)方面，實(shí)行集中采購(gòu)，以降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)效率為目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)化采購(gòu)物流平臺(tái)，全面提高集中采購(gòu)統(tǒng)籌能力，為造船生產(chǎn)提供服務(wù)保障。 （3）對(duì)于生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理主要采取宏觀(guān)型管理方式，業(yè)務(wù)的微觀(guān)管理完全下放給各子公司。集團(tuán)公司在生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理中，主要負(fù)責(zé)制定宏觀(guān)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，研究和推廣現(xiàn)代造船管理模式、新技術(shù)應(yīng)用等；而子公司負(fù)責(zé)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，但定期向集團(tuán)公司對(duì)口管理部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報(bào)。具體業(yè)務(wù)性管理完全由子公司全面負(fù)責(zé)，集團(tuán)公司只是負(fù)責(zé)宏觀(guān)性指導(dǎo)。 子公司功能定位子公司定位為“制造中心、成本中心”，將揚(yáng)帆集團(tuán)現(xiàn)有部分機(jī)構(gòu)調(diào)整為集團(tuán)總部的