【正文】 寶冶集團項目管理模式第3章寶冶集團項目管理模式現(xiàn)狀及存在問題寶冶集團始建于上世紀(jì)五十年代，2003年元月改制，2010年3月更名為上海寶冶集團有限公司，隸屬于中國冶金科工股份有限公司，是從事EPC工程總承包、鋼結(jié)構(gòu)及裝備制造、檢修協(xié)力以及房地產(chǎn)開發(fā)和國際工程承包的大型國有控股有限責(zé)任公司，綜合實力連續(xù)十年蟬聯(lián)上海市建筑企業(yè)五十強第一名。公司通過IS090012008版質(zhì)量管理體系和GB/T504302007規(guī)范認證、IS0140012004環(huán)境管理體系認證和GB/T280012001職業(yè)健康安全管理體系認證。寶冶集團按照市場要求和企業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型需要，建立了適應(yīng)公司發(fā)展、較為完整的管理架構(gòu)；建立了制度完善、決策程序清晰、業(yè)務(wù)流程合理的管控體系。建立了適合公司發(fā)展的項目管理模式和績效考核體系。信息化建設(shè)覆蓋公司各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)運行體系基本達到鏈條更短、成本低、流轉(zhuǎn)快、穩(wěn)定性強、效率高的效能。擁有房屋建筑施工總承包特級、冶煉工程總承包特級，市政公用、機電安裝工程施工總承包一級、水利水電工程施工總承包二級以及地基與基礎(chǔ)工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、機場場道、土石方工程等專業(yè)承包一級資質(zhì)，同時具備30多項其它專業(yè)資質(zhì)，完全能勝任各種大型的工程項目建設(shè)。寶冶集團還擁有建筑工程甲級資質(zhì)的設(shè)計中心、鋼結(jié)構(gòu)設(shè)計研究院、2個國家認可實驗室、1個國家計量認證檢測中心和2萬平方米的中試基地，設(shè)立了博士后科研工作站，具備完善的科研管理體系和有效的科研運行機制，持續(xù)加大科研投入，不斷提升企業(yè)自主創(chuàng)新的能力。，截止2011年底，上海^]^冶資產(chǎn)總額達175億元人民幣，主業(yè)在崗員工4591人，共有全資及控股子公司18家，參股經(jīng)營公司8家。2011年全年實現(xiàn)營業(yè)收入161億元人民幣，實現(xiàn)利潤總額6. 65億元。公司先后參建了武鋼、馬鋼、攀鋼及寶鋼等國內(nèi)眾多的鋼鐵基地建設(shè)，承建了上海地鐵一號線、上海磁懸浮列車龍陽路站、上海浦東國際機場、京滬高鐵等眾多的市政工程，承建了通用汽車、中芯國際集成電路、戴爾計算機、友達光電、龍騰光電、德芯電子、天馬電子等最先進的工業(yè)廠房以及廈門國際會展中心、蘇州國際博覽中心、上海世博會主題館、國家體育場（烏巢）、南京奧林匹克體育中心、深圳大運中心主體育館、廣州大學(xué)城等一大批大型國際會展與公共民用建筑。海外工程承建了緬甸大巴紙漿廠、泰國NTS煉鐵工程、迪拜跑馬場、科威特中央銀行大廈等項目。檢修協(xié)力業(yè)務(wù)遍布全國各地鋼廠，并陸續(xù)在上海、江蘇、浙江等地進行房地產(chǎn)項目開發(fā)和保障性住房建設(shè)。寶冶集團業(yè)務(wù)由工程總承包、鋼結(jié)構(gòu)及裝備制造、檢修協(xié)力和房地產(chǎn)開發(fā)四大板塊構(gòu)成，截止2011年營業(yè)收入占比分別是：70%、 %、 %和10176。/0。在三五發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃中，i冶集團提出的愿景是：到2015年末，i冶集團將成為主業(yè)突出、多專業(yè)、跨行業(yè)、具有可持續(xù)發(fā)展能力的國際化工程公司。從1978年進滬承建寶鋼工程到1998年的二十年時間內(nèi)，寶冶集團主要涉足全國的冶金建設(shè)市場和上海本地少量市政工程，1998年后因為冶建市場逐漸萎縮才全面走向冶金行業(yè)外的建筑市場。企業(yè)一方面認識到鋼鐵行業(yè)的投資周期對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響；另一方面跨出冶建行業(yè)發(fā)展的難度在技術(shù)、人才與設(shè)備等方面的門檻并不高，具備良好的項目管理能力、資源組合能力才是建筑施工企業(yè)跨行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。1998年以后，寶冶集團就已擺脫冶金工程施工承包或工程總承包的限制，市場領(lǐng)域向各行各業(yè)、各類工業(yè)與民用建筑迅速拓展，工程業(yè)績遍布全國。寶冶集團現(xiàn)行的項目管理架構(gòu)有其自身發(fā)展過程中的歷史沿革，寶冶集團原來主要從事的冶金基本建設(shè)屬于相對封閉的市場體系，專業(yè)化程度較高，技術(shù)工藝復(fù)雜、工程持續(xù)時間較長，地點相對固定、有較高的行業(yè)壁壘。而冶金工程建設(shè)長期以來由業(yè)主自行管理，其特征是業(yè)主與設(shè)計、施工單位直接簽訂合同，業(yè)主通過組建一個臨時性部門(如基建辦、籌建處、工程指揮部等）對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。寶冶集團則組織總部和專業(yè)分公司的兩級資源，組建直屬項目部參加工程建設(shè)，這種管理模式在冶金工程上從20世紀(jì)50年代開始延用至今。寶冶集團經(jīng)過三十多年的改革與發(fā)展，目前己經(jīng)建立起以集團公司為龍頭，以專業(yè)施工分（子）公司為依托的施工總承包組織結(jié)構(gòu)，施工總承包與分包分工協(xié)作、互為補充的體系也比較完善。相比而言，寶冶集團雖然施工能力很強，但咨詢和設(shè)計能力卻較弱，很難滿足項目業(yè)主對工程全過程提供全面高層次咨詢與管理服務(wù)的要求，也不能主動激發(fā)設(shè)計單位開展優(yōu)化設(shè)計、有效控制工程投資與工期的積極性。目前，i冶集團承建的工程主要有五類：冶金工程、各行業(yè)工業(yè)設(shè)施、各類會展體育文化場館等大型公共建筑、巿政基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)開發(fā)項目。通過對:i冶集團近三年的承建項目進行分類匯總統(tǒng)計（)可以看出：(1) 寶冶集團的主業(yè)仍然是工程施工生產(chǎn)，房地產(chǎn)幵發(fā)上大部分是保障房，也有自行開發(fā)的商品房。(2) 寶冶集團在承建的項目上主要以施工總承包為主，在優(yōu)勢的專業(yè)領(lǐng)域如爐窖、鋼結(jié)構(gòu)等專業(yè)上采取了 EPC模式，在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營上，除了有自行開發(fā)項目外，還嘗試了代建制、BT模式。比如在保障房建設(shè)領(lǐng)域，i冶集團參與建設(shè)了上海、慈溪、信陽等多地房地產(chǎn)BT項目，當(dāng)?shù)卣错懛浅：谩?3) 冶金工程、工業(yè)設(shè)施等傳統(tǒng)工業(yè)項目仍然是^冶集團重要的市場訂單來源，因此受國家經(jīng)濟周期和行業(yè)周期影響較大。(4) 在市政基礎(chǔ)設(shè)施項目上，仍以施工總承包和專業(yè)承包為主要模式，由于項目風(fēng)險控制能力較弱，對BOT模式尚未進行嘗試。(5)在各類會展體育文化場館中主要以施工總承包的形式，少量以EPC模式參建，例如世博場館建設(shè)中的美國館、荷蘭館、盧森堡館等，在世博工程建設(shè)和服務(wù)保障中發(fā)揮了重要作用。表3. 1寶冶集團20092011年承建工程項目管理模式統(tǒng)計表3. 寶冶集團把總部的核心職能定位于戰(zhàn)略決策、資源管控、運營服務(wù)與業(yè)務(wù)支持，集中職能為二級分（子）公司和項目一線提供規(guī)模化和專業(yè)化服務(wù)。，寶冶集團在組織體系上采用的是矩陣式組織管理模式，這種模式吸收了直線型和職能型的優(yōu)點，是把按職能劃分的部門和按工程項目設(shè)立的管理機構(gòu)，按照矩陣方式有機結(jié)合起來的一種組織形式，具有充分發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項目組織的橫向優(yōu)勢等特點。在矩陣型項目管理組織中，項目經(jīng)理位于整個組織結(jié)構(gòu)的中心位置，將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，項目經(jīng)理對項目部的履約能力和經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，而集團公司職能部門為項目的實施提供所需資源，全過程進行監(jiān)督和指導(dǎo)，在一定范圍內(nèi)具有一定的指揮和命令權(quán)。對于各項關(guān)鍵權(quán)責(zé)的分配，主要是貫徹法人管項目的總體原則。項目部是寶冶集團企業(yè)的基本生產(chǎn)單元，不論是子公司、分公司還是項目公司，作為企業(yè)法人的分支機構(gòu)，均是寶冶集團法人授權(quán)對項目的生產(chǎn)經(jīng)營進行管理。因此，在這一大前提下根據(jù)工程項目的特點，對不同的二級分（子）公司、不同的工程項目進行不同程度的授權(quán)。在根據(jù)項目類型、經(jīng)營環(huán)境的特點，對不同的項目進行不同程度的授權(quán)，做到權(quán)責(zé)利的對等統(tǒng)一，建立相應(yīng)的激勵機制與責(zé)任追究體系。3. 建筑行業(yè)具有的產(chǎn)品多樣化、市場分散化、生產(chǎn)固定化等特點，決定了寶冶集團的組織結(jié)構(gòu)具備一定程度的彈性，難以形成相對固定的組織結(jié)構(gòu)，管理職能與人員均隨市場環(huán)境及工程任務(wù)的變化而變化。同時，建筑施工企業(yè)輕資產(chǎn)的特性與行業(yè)內(nèi)整合社會資源的發(fā)展趨勢，國家對總承包企業(yè)、專業(yè)分包企業(yè)及勞務(wù)分包企業(yè)的分級管理體制，也決定了i冶集團在項目管理組織結(jié)構(gòu)上需要具備一定程度的靈活性。2005年，寶冶集團調(diào)整、精簡組織結(jié)構(gòu)，在組織體系上采用矩陣式組織管理模式，逐漸形成現(xiàn)在的總部直管項目部和總部二級單位項目部兩類形式并存的扁平化組織結(jié)構(gòu)。從圖3. 1可以看出:i冶集團法人層級在集團公司，以專業(yè)分（子）公司等形式進行內(nèi)部管理，企業(yè)資質(zhì)集中在集團公司，專業(yè)分公司或工程處的管理單元在內(nèi)部實行獨立核算與自主生產(chǎn)，對外經(jīng)營則由法人授權(quán)。項目經(jīng)理是企業(yè)法人在項目管理中的全權(quán)代表，代表項目部與企業(yè)法人簽訂項目經(jīng)營承包協(xié)議，代表公司履行合同中的責(zé)任和義務(wù)，承擔(dān)經(jīng)濟和法律責(zé)任。項目部是一個獨立核算的一次性臨時組織機構(gòu)，接受集團公司各職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督管理。圍繞保障效益、實體精品、過程文明、業(yè)主滿意的項目管理目標(biāo)，^冶集團在項目管理組織實施上有三種形式：(1) 直屬項目部:.一級決策、一級管理、自行組織資源模式。項目經(jīng)理是^^^冶集團法人代表在項目上的全權(quán)委托人，具有項目部人、財、物生產(chǎn)要素決策、管理權(quán)，代表公司全面履行項目的承包合同以及對外的有關(guān)事宜。按照工程項目施工的需要和市場經(jīng)濟規(guī)律組建項目部，組織并管理項目所需的人力、機械、材料、資金、技術(shù)等各類生產(chǎn)要素，對工程項目的工期、安全、質(zhì)量、成本、環(huán)境、文明施工、竣工、結(jié)算、資金回收等實行全過程管理，并按項目管理目標(biāo)責(zé)任書的約定及時、足額上交項目利潤。(2) 直屬項目部：一級決策、一級管理、二級組織資源供給模式。項目部的組建、管理內(nèi)容以及項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利均同一級管理模式，其與一級管理模式差別在于：項目所需各類生產(chǎn)要素及資源優(yōu)先通過分（子）公司組織配置并管理，在分（子）公司確不能滿足項目資源需求或技術(shù)含量不高、工作量較小的單項工程情況下，項目部亦可直接對外分包。(3)分（子）公司項目部：二級決策、二級管理、自行組織資源模式。針對分（子）公司自行承攬項目，項目部的組建、管理內(nèi)容以及項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利由分（子）公司自行約定，項目所需各類生產(chǎn)要素及資源通過分（子）公司組織配置并管理，主要是專業(yè)分包，也有少量的工程總承包項目。項目管理模式的采用原則是：項目管理采取何種組織模式，取決于業(yè)主要求、項目目標(biāo)、工程涉及專業(yè)協(xié)作以及公司內(nèi)部資源狀況等，原則上寶鋼集團和其它大型鋼廠的大型綜合性冶金項目采用一級管理、一級決策、二級組織資源供給模式，而其它中小型鋼廠冶金建設(shè)項目和非冶金建設(shè)的公共民用建筑項目、市政項目等采用一級管理模式。直屬項目部的項目經(jīng)理是由集團公司內(nèi)部選派，經(jīng)過預(yù)結(jié)算中心測算成本后，向其下達完成利潤上繳指標(biāo)的項目目標(biāo)管理責(zé)任書，項目部在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)，對所承擔(dān)項目的成本核算、財務(wù)費用、利潤指標(biāo)以及工程質(zhì)量、安全、進度、文明施工等負全部的責(zé)任，并行使以下職權(quán)。1) 授予項目經(jīng)理項目部機構(gòu)設(shè)置權(quán)，選擇、聘任管理人員的權(quán)利，確定管理人員職責(zé)的權(quán)利并對其進行考核、評價的權(quán)利以及對項目部的人員統(tǒng)一調(diào)配的權(quán)利。2) 物資采購供方評價選擇、物資采購合同簽訂權(quán)，機械設(shè)備租賃合同簽訂權(quán)。3) 工程分包方的項目準(zhǔn)入權(quán)、工程分包合同簽訂權(quán)。4) 作業(yè)隊伍自主選擇權(quán)。公司承接工程項目后，組建項目部，可以在公司內(nèi)部勞務(wù)作業(yè)層和外部市場，采用招標(biāo)方式擇優(yōu)自主選擇作業(yè)隊伍。作業(yè)隊伍選定后，必須先簽訂勞務(wù)分包合同，后進場施工。在施工過程中，對不能滿足項目進度、質(zhì)量、安全要求的，項目部有權(quán)依據(jù)合同具體約定予以清退。5) 項目資金使用自主權(quán)。各項目部必須在公司內(nèi)部銀行設(shè)立獨立的資金賬戶，在能按項目目標(biāo)管理責(zé)任書的有關(guān)約定完成各項上繳利潤的情況下，項目部對其賬戶下的工程款支付在受控范圍內(nèi)擁有一定使用權(quán)。項目經(jīng)理負責(zé)對協(xié)作隊伍按合同規(guī)定的工程分包款的資金進行分配、支付。6) 項目經(jīng)營自主權(quán)。項目經(jīng)理以企業(yè)法定代表人的委托代表身份處理與所承擔(dān)工程項目有關(guān)的外部關(guān)系。在公司授權(quán)范圍內(nèi)，項目經(jīng)理有權(quán)與業(yè)主及有關(guān)單位部門洽談施工合同及設(shè)計變更、工期順延、工程索賠等相關(guān)事宜。7) 項目經(jīng)理全面負責(zé)施工過程中的現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)。根據(jù)項目進度總目標(biāo)和階段性目標(biāo)的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。根據(jù)項目施工組織設(shè)計或施工總體規(guī)劃（或施工組織總設(shè)計），項目經(jīng)理組織實施、對實施過程進行監(jiān)督檢查。8) 工程預(yù)結(jié)算管理由集團預(yù)結(jié)算中心歸口負責(zé)，預(yù)算員協(xié)助項目經(jīng)理盡快完成項目成本策劃，施工過程中，主要做好現(xiàn)場計量復(fù)核確認、簽證、變更、增量、漏項的聯(lián)絡(luò)，補充預(yù)算、結(jié)算。直管項目經(jīng)理有預(yù)結(jié)算額的審定權(quán)。寶冶集團現(xiàn)行的總部直管項目部和總部二級單位項目部的兩類組織架構(gòu)是比較適合公司發(fā)展現(xiàn)狀的組織管理體系，項目管理制度運作也有效地避免了項目管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對項目運作進行有效監(jiān)控，在一定時期也取得了顯著成效。但是隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求日益迫切，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大和產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸對項目管理模式提出了新的改進的需求，進而對公司的項目管理內(nèi)容、能力和水平提出更高的要求。在寶冶集團項目管理模式的實踐中，主要存在以下方面問題。(1) 以施工總承包為主的模式下，集團公司資源未能得到有效充分利用。設(shè)計優(yōu)勢未能融合到企業(yè)的能力中發(fā)揮綜合優(yōu)勢；由于項目運作管理更多依賴于項目經(jīng)理個人，對項目整體的運作計劃未能得到有效、合理的監(jiān)管；公司在設(shè)備上投入不多，盡管采用市場租賃的方式，實現(xiàn)了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統(tǒng)性；項目部的