【正文】 中國首都機(jī)場集團(tuán)管理模式設(shè)計 項目成果概要 5/7/2023 項目成果概要 項目背景及前提 項目成果之組成部分及相互關(guān)聯(lián) 成果一：管理流程設(shè)計 成果二：組織設(shè)計 成果三：績效考核指標(biāo)設(shè)計 實(shí)施建議 附錄一：崗位變化對照表 附錄二：崗位管理級別序列表示意 2 中國首都機(jī)場集團(tuán)管理模式設(shè)計項目是畢馬威管理咨詢公司為首都機(jī)場集團(tuán)進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃項目之后的延續(xù)和發(fā)展 主要目的 戰(zhàn)略評估 內(nèi)部管理評估 ? 集團(tuán)內(nèi)部訪談 ? 集團(tuán)所從事業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場資料收集 ? 業(yè)務(wù)狀況分析 ? 市場分析 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 提出各項業(yè)務(wù)優(yōu)化 /發(fā)展的建議 2023/01/20 2023/05/24 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 各項業(yè)務(wù)建議 管理流程 設(shè)計 組織 設(shè)計 績效考核 指標(biāo)設(shè)計 管理模式設(shè)計項目 2023/04/07 主要任務(wù) ? 明確中國首都機(jī)場集團(tuán)遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 明確各項業(yè)務(wù)的定位 ? 明確業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) ? 明確集團(tuán)公司在集團(tuán)管理序列中的定位 ? 明確未來的組織架構(gòu) 主要目的 ? 設(shè)計關(guān)鍵管理流程 ? 編寫管理流程中公文流轉(zhuǎn)的說明 ? 設(shè)計組織機(jī)構(gòu) ? 撰寫管理崗位的崗位描述 ? 設(shè)計職能部門、二級單位的經(jīng)營績效指標(biāo) 主要任務(wù) ? 實(shí)現(xiàn)對子公司的有效治理 ? 落實(shí)集團(tuán)加強(qiáng)集中管理所需的管理職能和內(nèi)容 ? 完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的監(jiān)控手段 3 在管理模式設(shè)計項目中，畢馬威 首都機(jī)場項目組完成了集團(tuán)管理模式中管理流程、組織架構(gòu)和績效考核指標(biāo)三個主要組成部分的設(shè)計 集團(tuán)戰(zhàn)略 組織架構(gòu) 管理流程 績效指標(biāo) 主要內(nèi)容 針對問題 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營績效管理等關(guān)鍵管理內(nèi)容的進(jìn)行步驟和執(zhí)行主體 ? 明確流程整體協(xié)調(diào)、參與、審核和決策的不同角色分工 ? 確立對流程質(zhì)量負(fù)責(zé)的主體 ? 集團(tuán)公司組織中的匯報關(guān)系 ? 集團(tuán)公司各個管理崗位在管理流程中的權(quán)限和職責(zé) ? 各個管理崗位的任職條件 ? 指標(biāo)的內(nèi)涵、目的和計算方式 ? 指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源 ? 指標(biāo)的考核頻度 ? 集團(tuán)公司對子公司的重大經(jīng)營決策權(quán)、收益分配權(quán)、經(jīng)營者任命權(quán)沒有落實(shí) ? 集團(tuán)公司的決策過程缺乏規(guī)范，許多關(guān)鍵步驟沒有得到執(zhí)行，導(dǎo)致決策的科學(xué)性不強(qiáng)，效率不高 ? 集團(tuán)公司匯報關(guān)系混亂、總裁管理負(fù)擔(dān)過重，而職能部門定位不清 ? 權(quán)限和職責(zé)界定不清，職能部門難以有效實(shí)施對子公司的管理 ? 職能部門人員管理技能不夠 ? 對子公司管理內(nèi)容抓不住重點(diǎn) ? 集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)無法分解為各個子公司的經(jīng)營目標(biāo)，因而難以監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度 4 雖然管理模式中的三個組成部分相對獨(dú)立，但是彼此之間關(guān)系非常密切 ? 管理流程、組織架構(gòu)和經(jīng)營績效指標(biāo)都為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù) ? 管理流程是組織設(shè)計和經(jīng)營績效指標(biāo)設(shè)計的一個重要出發(fā)點(diǎn) ? 針對關(guān)鍵管理流程，對照目前的組織架構(gòu)圖，如果架構(gòu)圖中的部門包含了流程需要的職能，就予以保留，否則就要增加崗位來完成執(zhí)行流程需要的職能 ? 如果對管理流程的質(zhì)量不進(jìn)行考核，就無法保證流程確實(shí)得以實(shí)施 5 集團(tuán)管理模式首先是戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營績效管理、計劃預(yù)算管理和信息管理這五個關(guān)鍵管理流程的設(shè)計 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施管理 信息系統(tǒng)規(guī)劃 信息系統(tǒng)開發(fā) 和實(shí)施 采購和剩余 資產(chǎn)處理 信息系統(tǒng)體系 結(jié)構(gòu)設(shè)計 戰(zhàn)略管理 信息管理 經(jīng)營績效管理 計劃預(yù)算管理 投資管理 計劃 /預(yù)算 前準(zhǔn)備 計劃 /預(yù)算 編制 計劃 /預(yù)算 反饋、分析 和控制 計劃 /預(yù)算 執(zhí)行 集團(tuán)年度資本投資計劃制定 集團(tuán)資本投資項目管理 集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控 集團(tuán)公司對子公司資本投資管理 數(shù)據(jù)收集 /處理 結(jié)果反饋 目標(biāo)設(shè)定 6 戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計總結(jié)了本次咨詢項目的做法，為集團(tuán)今后進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃提供了操作手冊 通過本次咨詢項目，首都機(jī)場集團(tuán)已經(jīng)積累了一定的戰(zhàn)略經(jīng)驗。本次設(shè)計包含了戰(zhàn)略制定和對于實(shí)施工作及子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的管理。 主要的改變和影響： 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級單位 集團(tuán)公司 90% 70% 一：戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 二：戰(zhàn)略實(shí)施和子公司戰(zhàn)略管理 設(shè)計指導(dǎo)原則 ? 大部分集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃會請外部咨詢機(jī)構(gòu)參與，因此流程設(shè)計中包括了“中介機(jī)構(gòu)選擇”的流程 ? 將集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計納入戰(zhàn)略規(guī)劃項目的范圍 ? 戰(zhàn)略規(guī)劃流程實(shí)行項目式管理，項目組主要由戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員構(gòu)成，可以吸收財務(wù)分析、經(jīng)營績效管理部門的業(yè)務(wù)骨干人員參與 ? 明確了完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方案的組成內(nèi)容，以保證科學(xué)地設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，保證戰(zhàn)略行動計劃的可實(shí)施、可監(jiān)控 ? 突出了對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃工作的指導(dǎo)和管理 ? 強(qiáng)化了戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果和計劃預(yù)算、績效管理、投資管理、信息管理等關(guān)鍵流程的關(guān)系 10% 30% 7 計劃和預(yù)算管理流程的設(shè)計對目前集團(tuán)這方面的工作做了很大的補(bǔ)充和增強(qiáng) 本次計劃 /預(yù)算流程的設(shè)計采用了全面預(yù)算的概念，主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分。預(yù)算的編制基于戰(zhàn)略分解和計劃預(yù)測，年度預(yù)算采用零基預(yù)算編制方法，即一切從零作起，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項審議各種費(fèi)用開支是否必要合理，進(jìn)行綜合平衡明確預(yù)算費(fèi)用；另外還需編制月度滾動預(yù)算，即每月編制后三月的滾動預(yù)算。對計劃 /預(yù)算的執(zhí)行情況按月 /季 /年度進(jìn)行跟蹤、分析，來考核各責(zé)任主體對目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級單位 集團(tuán)公司 100% 50% 90% 一：計劃 /預(yù)算前準(zhǔn)備 （編制計劃 /預(yù)算大綱） 二：計劃 /預(yù)算編制 三：計劃 /預(yù)算執(zhí)行 四：計劃 /預(yù)算反饋、分析和控制 10% 設(shè)計指導(dǎo)原則 ? 合理的預(yù)算取決于準(zhǔn)確的市場預(yù)測、對上年實(shí)際情況的總結(jié)以及對現(xiàn)有資源配置的估計；并以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其目標(biāo)體系為依據(jù) ? 計劃 /預(yù)算編制大綱是計劃 /預(yù)算編制的綱領(lǐng)性、指導(dǎo)性文件 ? 計劃 /預(yù)算的編制要遵循自上而下與自下而上相結(jié)合的原則，并采用標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算格式，使集團(tuán)內(nèi)的預(yù)算協(xié)調(diào)一致 . ? 對于控股公司，集團(tuán)的外派董事應(yīng)起到向子公司傳達(dá)上情，監(jiān)督控股公司預(yù)算編制和執(zhí)行，及時向集團(tuán)總部匯報的穿針引線作用 ? 計劃 /預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)將外部控制與內(nèi)部控制相結(jié)合 ? 根據(jù)市場變化，遵循一定的程序追加和調(diào)整預(yù)算 ? 按月 /季 /年度進(jìn)行預(yù)算與實(shí)際的差額分析，來考核各責(zé)任主體對目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)。不斷提高預(yù)算編制能力和預(yù)算的準(zhǔn)確性。 主要的改變和影響： ? 采用全面預(yù)算概念，擴(kuò)展了現(xiàn)在的預(yù)算內(nèi)容 ? 采用零基預(yù)算編制方法和月度滾動預(yù)算 ? 新設(shè)立預(yù)算部和經(jīng)營績效部專門負(fù)責(zé)預(yù)算和計劃及績效管理 ? 集團(tuán)各職能部門自行編制本部門預(yù)算 ? 對計劃 /預(yù)算的執(zhí)行情況跟蹤到月 ? 設(shè)立考核指標(biāo)，在年中和年末，對各部門、單位的計劃 /預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核 ? 提高了對預(yù)算編制人員的要求 ? 預(yù)算編制時間會因預(yù)算內(nèi)容和難度的增加而延長 ? 要求有規(guī)范的制度和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及決心，才能將這套計劃 /預(yù)算流程徹底貫徹執(zhí)行 ? 增強(qiáng)了集團(tuán)對二級單位的控制力度 ? 財務(wù)各部門人員對 Oracle財務(wù)系統(tǒng)的陌生，需特別加強(qiáng)該系統(tǒng)的培訓(xùn) 50% 10% 90% 8 經(jīng)營績效管理流程確保了管理流程與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致 本次經(jīng)營績效管理流程的設(shè)計包含了目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)收集 /處理和結(jié)果反饋，將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級單位 集團(tuán)公司 90% 50% 一：目標(biāo)設(shè)定 二：數(shù)據(jù)收集 /處理 三：結(jié)果反饋 100% 設(shè)計指導(dǎo)原則 主要的改變和影響： ? 績效管理將部門職責(zé) /子公司經(jīng)營目標(biāo)和集團(tuán)公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體 戰(zhàn)略保持高度一致 ? 調(diào)整集團(tuán)公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度 ? 流程的最高決策機(jī)構(gòu)是總裁辦公會，執(zhí)行負(fù)責(zé)人由經(jīng)營績效部擔(dān)當(dāng)，其他相關(guān)部門配合流程的執(zhí)行 ? 設(shè)定績效評估的目標(biāo)是整個績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心 ? 績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致 ? 同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)的調(diào)整 ? 績效考核體系的基礎(chǔ)環(huán)境是數(shù)據(jù)的報告、匯總、復(fù)核、并通過計算與績效目標(biāo)比照，作為采取相應(yīng)管理措施的依據(jù) ? 數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反饋、考評意見）的實(shí)時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的 ? 監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距；在這里分為 月度跟蹤備案，季度經(jīng)營分析、意見反饋，半年 /年度績效考核 ? 為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度 10% 50% 9 投資管理流程以戰(zhàn)略指導(dǎo)投資為原則，強(qiáng)調(diào)投資收益，規(guī)范項目流程 本次投資管理流程的設(shè)計包含了集團(tuán)年度資本投資計劃制定、集團(tuán)資本投資項目管理、集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控、集團(tuán)公司對子公司資本投資管理等流程 關(guān)鍵步驟（或子流程） 二級單位 集團(tuán)公司 100% 100% 90% 一：集團(tuán)年度資本投資計劃制定 二：集團(tuán)資本投資項目管理 三：集團(tuán)資本投資股權(quán)監(jiān)控 四：集團(tuán)公司對子公司資本投資管理 10% 設(shè)計指導(dǎo)原則 ? 確保投資管理流程與戰(zhàn)略管理、計劃 /預(yù)算、績效管理流程的銜接 ? 投資項目管理過程參照先進(jìn)投資項目