【正文】 GE的集團(tuán)化管理模式 集團(tuán)化經(jīng)營有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多拳頭產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號之下；二是指集團(tuán)有一個主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個相關(guān)的 輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動把經(jīng)營鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個鏈條之間實(shí)行虛擬市場化經(jīng)營。 集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場化經(jīng)營做好了，原先較為單薄的鏈節(jié)部分也能夠成長壯大起來，這對于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險能力都是大有好處的。 不論屬于那種情況，集團(tuán)化經(jīng)營對企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，同時還需要對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計。在這方面， GE 公司的做法非常值得我們借鑒。 GE 經(jīng)過一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為 集制造業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性跨國公司，在經(jīng)營管理模式上也經(jīng)歷了一個由簡單到繁復(fù)的進(jìn)程。 當(dāng)韋爾奇 1981 年當(dāng)選為 GE 公司董事會主席兼總裁時，他所面臨的公司是由 64 個事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬變的市場競爭需要。 上任后的韋爾奇對公司內(nèi)部的經(jīng)營和管理體系進(jìn)行了一系列改革。首先是精簡機(jī)構(gòu)，將 64 個事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成 38 個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，進(jìn)而又合并為 14 個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；同時由過去的 五個層次減少到三個層次。 韋爾奇認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn) “GE 所從事的每一項業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場中的第一或第二 ” 這個總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進(jìn)行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。為此他對 GE 公司的經(jīng)營管理體系進(jìn)行了如下改革： （ 1），財權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是： ，包括科研開發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金 （事業(yè)部）的財務(wù) 通過對集團(tuán)總部功能的重新定位， GE 上下明確了集團(tuán)公司是唯一的企業(yè)法人，各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)只是 GE 公司基本的經(jīng)營實(shí)體。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的利潤除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅。總公司這樣每年就可以集中所有的利潤投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新的項目，從而保證了在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個 GE 的資源。 （ 2），精簡機(jī)構(gòu)、減少管理層次，成 立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。 改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門化分權(quán)管理，力求 “ 統(tǒng)而不死，分而不散 ” 。戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)一級，包括政策、財務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。大量的經(jīng)營業(yè)務(wù)則劃分到下面的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去，直接由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)操辦，各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是利潤中心。 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，否則不可能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應(yīng)。各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式。 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來劃分 的。各個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都集產(chǎn)、供、銷于一體，一般由下面一些部門組成：銷售、市場開發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部。銷售部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一對外銷售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)部門統(tǒng)一提供。因此每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個獨(dú)立核算的經(jīng)營實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營單位，是一級利潤中心。 總公司對產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要考核其上繳利潤及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項指標(biāo)。由于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。 為了鼓勵 競爭，防止在經(jīng)營上各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)吃總公司的 “ 大鍋飯 ” ，總公司內(nèi)部各利潤中心之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來一律以價格結(jié)算，相互之間沒有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競爭。 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對工廠主要考核成本這項指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心。成本中心是以預(yù)算來控制的，這樣可以防止因追逐本身經(jīng)濟(jì)利益而影響總的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。 改革后的 GE 實(shí)行三級管理，砍掉了兩個中間層次和繁復(fù)的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決 策 — 經(jīng)營 — 生產(chǎn)這樣層次分明、職責(zé)明確的管理體系，使整個公司的指揮和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。 由于市場是動態(tài)的，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須隨著市場形勢的變化而變化。 GE 的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是公司內(nèi)基本的經(jīng)營單位，這一級變動最為頻繁和明顯。至于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的變動則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。 （ 3），通過投資控制和公司審計實(shí)現(xiàn)對下屬企業(yè)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動符合公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 總公司除了在投資方向上對下屬企業(yè)加以控制以外，還通過公司一級的審計來檢查企業(yè)的投資效果和經(jīng)營狀況，兩者 結(jié)合起來就實(shí)現(xiàn)了對下屬產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)，保證下屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動符合總公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司審計部門的任務(wù)除了完成審查企業(yè)經(jīng)營活動的合法性、合理性以外，主要還負(fù)有審查產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動及投資的使用是否符合總公司的總體戰(zhàn)略的任務(wù)，同時幫助下屬企業(yè)發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中存在的問題，以便改善經(jīng)營管理，從而保證了公司下屬每個企業(yè)能夠按照公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營活動，大大提高了公司的群體競爭力。 （ 4），在人事制度方面實(shí)行鏈條式控制。 在干部管理方面，從集團(tuán)公司到產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直至基層都采用上一級別的副職擔(dān)任下一層次的正職的辦法，每個上級只向一個下級發(fā)布指示，每個下級也只向一個上級報告工作，層層干部均有職、有責(zé)、有權(quán)，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)，做到?jīng)Q策快速，辦事高效。 每一個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的主要負(fù)責(zé)人都是公司的高級副總裁，而產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的副職都是集團(tuán)某一主要部門的負(fù)責(zé)人，分管一個主要部門的工作，這樣的干部設(shè)置既保證了產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級負(fù)責(zé)人參與總公司一級事務(wù)的討論、決策，了解總公司的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略思想，以便更好地貫徹總公司的總體戰(zhàn)略，也使總公司可以更好地了解下面的情況和意見，便于正確決策。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置人人職責(zé)明確，避免了 管理錯位現(xiàn)象發(fā)生。 在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。即便在美國，縱有很好的企業(yè)戰(zhàn)略決策，由于機(jī)構(gòu)設(shè)置上靜止不變而導(dǎo)致經(jīng)營失利者也是不乏其例的。 GE 這種三級管理機(jī)構(gòu)設(shè)置基本上反映了在市場經(jīng)濟(jì)中一個企業(yè)發(fā)展成為大型企業(yè)集團(tuán)以后的企業(yè)組織形式和管理模式。 也就是說，企業(yè)發(fā)展到大型集團(tuán)公司這一級，已經(jīng)擁有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和技術(shù)實(shí)力。為了在市場開發(fā)和市場競爭中占據(jù)更有利的位置，企業(yè)可以在公司內(nèi)部發(fā)展專業(yè)化生產(chǎn)，進(jìn)行集約化經(jīng)營，以追求更高的經(jīng)濟(jì)效益。這時的組織機(jī)構(gòu)形式表現(xiàn) 在生產(chǎn)中，是建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；表現(xiàn)在經(jīng)營上，是建立全球性銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而成為生產(chǎn)發(fā)展的有力支柱。 企業(yè)組織的規(guī)模和管理體系同企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品種類、技術(shù)水平、人員素質(zhì)、管理手段以及企業(yè)所擁有工廠的地理位置分布都有著密切的關(guān)系，并不存在某種可以為所有企業(yè)照搬套用的固定不變的模式。 GE的人力資源管理 美國經(jīng)營大師艾科卡認(rèn)為，任何經(jīng)濟(jì)活動，最根本的就是抓好三件事：人事、財務(wù)、物資。 在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識、信息和技術(shù)是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的決定性因素，而無論是知識、信息、技術(shù)的生產(chǎn)，還是其傳播和 應(yīng)用，都必須依賴高素質(zhì)的具有創(chuàng)造性才能的人去完成。所以說在這三件事中，人事最重要。 正如許多成功的大公司一樣， GE 在管理企業(yè)的過程中也十分重視人事管理。他們認(rèn)為：企業(yè)的成功始于人事經(jīng)理辦公室。因此從最高領(lǐng)導(dǎo)人到各級人事部門都很重視識人、用人之道，并建立了一整套規(guī)范的人事管理制度，從職員的招收錄用、培訓(xùn)、考核任免到獎懲、工資和解雇等方面，全面加強(qiáng)對人的科學(xué)管理，力爭做到人盡其才，以確保公司在高度競爭的世界市場環(huán)境中始終處于領(lǐng)先地位。它們的具體做法是： 一、公司對人事部門的工作要求 企業(yè)用人之道在于調(diào)動人的主觀能動性。最早 GE 的人事部門叫人事管理部，強(qiáng)調(diào) “ 管 ” 。但單靠硬性的 “ 管 ” 是不能激發(fā)人的工作熱情的，人事部門的任務(wù)應(yīng)是開發(fā)和挖掘人的潛力，所以后來 GE 的人事部門改稱人力資源部。名稱的改變反映的是管理理念的躍進(jìn)。 GE 各級人事職員的關(guān)系雖然隸屬于人事部門，但受業(yè)務(wù)部門和人事部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。他們不集中辦公，而是分散到各個業(yè)務(wù)部門中工作，如在市場、銷售、生產(chǎn)制造、研究設(shè)計、財務(wù)等部門中擔(dān)任部門人事經(jīng)理，接受各部門業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，同時又受人事部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。在人事問題上 發(fā)生分歧時，人事職員一般要服從業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，遇到特殊情況可向人事部門經(jīng)理反映情況，由兩個經(jīng)理進(jìn)行協(xié)商解決。 GE 員工流動大，調(diào)動頻繁，每年大約有 45%的人員在職務(wù)或職位上有變動，因此人事工作人員的第一件事就是要熟悉和關(guān)心職員，他們認(rèn)為如同在家庭里父母關(guān)心子女一樣，公司人事部門也要以父母之情去關(guān)心公司的每一個職