【正文】 中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告 項(xiàng)目名稱(chēng)：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部管理模式診斷 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：李波 博士 報(bào)告內(nèi)容 ： ? 報(bào)告背景及主要資料來(lái)源 ? 中遠(yuǎn)總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀 ? 現(xiàn)行集團(tuán)管理模式中的主要問(wèn)題 ? 集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路 一 . 報(bào)告背景及主要資料來(lái)源 為中遠(yuǎn)管理高層服務(wù)的咨詢(xún)項(xiàng)目于９９年７月上旬開(kāi)始啟動(dòng)。經(jīng)過(guò)八周的工作，項(xiàng)目組對(duì)集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層、總部中層管理人員、中遠(yuǎn)集團(tuán)在京和外地下屬二級(jí)及三級(jí)公司的主要經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行了較廣泛的訪(fǎng)談，并針對(duì)集團(tuán)組織和戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷 450份；項(xiàng)目調(diào)研還包括對(duì)集團(tuán)外部的專(zhuān)家訪(fǎng)談、大客戶(hù)專(zhuān)訪(fǎng)、多方面收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料等；在中遠(yuǎn)研究中心的支持下，項(xiàng)目組還調(diào)看了大量中遠(yuǎn)內(nèi)部的研究報(bào)告、管理文件以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料。 在充 分占有上述第一手和二手信息的前提下，結(jié)合對(duì)國(guó)內(nèi)外大企業(yè)集團(tuán)管理模式的分析，通過(guò)多輪內(nèi)部討論，形成了本報(bào)告的若干初步判斷。隨著本咨詢(xún)項(xiàng)目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢(xún)方和客戶(hù)方對(duì)基本問(wèn)題及對(duì)策達(dá)到共識(shí)基礎(chǔ)之上，配合集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提出一個(gè)具有可操作性和充分前瞻性的集團(tuán)模式改革方案。 二 . 中遠(yuǎn)總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀 中遠(yuǎn)集團(tuán)正式成立于 1993年 2 月 16日，其核心企業(yè)為中國(guó)遠(yuǎn)洋遠(yuǎn)輸總公司（交通部出資， 1961 年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進(jìn)納入集團(tuán)的有交通部系統(tǒng)的中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng) 總公司、中汽總公司等國(guó)有大型企業(yè)。 集團(tuán)成立后，先后提出了 “多元化 ”和 “營(yíng)銷(xiāo)一體化 ”的發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)多元化旨在大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運(yùn)業(yè)，以分擔(dān)航運(yùn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專(zhuān)業(yè)公司。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營(yíng)業(yè)收入 1998 年僅占全集團(tuán)收入的 12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的 50％。營(yíng)銷(xiāo)一體化的提出是為了改革航運(yùn)體制，更好地適應(yīng)世界航運(yùn)市場(chǎng)日趨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。從 1993 年開(kāi)始至 1998 年 4 月，分步驟對(duì)集裝箱、散貨和雜貨船隊(duì)完成了從 “集中經(jīng)營(yíng) ”到 “集中管理 ”的過(guò) 渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上將原來(lái)主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專(zhuān)業(yè)船隊(duì)的經(jīng)營(yíng)公司。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下： 船舶公司 專(zhuān)業(yè)公司 海外 參股 人事部 戰(zhàn)略研究中心 技術(shù)中心 運(yùn)輸部 中 遠(yuǎn) 總 部 總 裁 辦公會(huì)議 中集 中散 廣遠(yuǎn) /中雜 大遠(yuǎn) 青遠(yuǎn) 廈門(mén) 中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展 深圳遠(yuǎn)洋 營(yíng)口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國(guó)通證券 平安保險(xiǎn) 美洲公司 歐洲公司 中遠(yuǎn)香港 中遠(yuǎn)日本 非洲公司 西亞公司 韓國(guó)公司 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 外代 貿(mào)易 空運(yùn) 管理部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)過(guò) 6 年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成國(guó)內(nèi)以 “專(zhuān)業(yè)條線(xiàn) ”和海外以 “地塊原則 ”為主的管理系統(tǒng)。 統(tǒng)一管理下屬 8萬(wàn)多員工及合并報(bào)表的全資和控股企業(yè)近 1000個(gè)。 訪(fǎng)談和調(diào)研顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)總體優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在以下幾 方面： ? 較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 通過(guò)組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來(lái)實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)一體化，建立以客戶(hù)滿(mǎn)意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運(yùn)力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營(yíng)銷(xiāo)（客戶(hù)）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。 （見(jiàn)魏總 發(fā)表在 “中國(guó)遠(yuǎn)洋 ”的頭版文章） ? 較為有力的資源調(diào)配手段 總部對(duì)重要人事、重要投資項(xiàng)目和資金等經(jīng)營(yíng)資源有充分的調(diào)動(dòng)權(quán)限 ? 規(guī)模和品牌的優(yōu)勢(shì) 國(guó)內(nèi)和海外的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，使中遠(yuǎn) COSCO成為中國(guó)企業(yè)中在海外網(wǎng)點(diǎn)和代理關(guān)系最多的企業(yè)，使 COSCO和 Bank of China（中國(guó)銀行）， Tsingtao（青島啤酒）并列成為中國(guó)的三大知名品牌。 ? 仍然保持一定的人才優(yōu)勢(shì) 總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ，三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。 ? 中央和地方政府關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 ? 集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) 三 . 現(xiàn)行集團(tuán)組織管理模式的主要問(wèn)題 內(nèi)外訪(fǎng)談和調(diào)研工作顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下七個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)較為突出： 1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 2. 管理 缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多 3. 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多 4. 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn) 6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮 7. 副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門(mén)，分管二級(jí)公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 由于上述問(wèn)題的存在，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門(mén)間協(xié)調(diào)需求大，決策滯后或低質(zhì)量；使總部對(duì)下屬公司的支持、管理難以到位；使得總部產(chǎn)生工作官僚化和隨意化；使得總部人員的職責(zé)和績(jī)效無(wú)法考核；使得下屬公司對(duì)總部應(yīng)該創(chuàng)造 的附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問(wèn)。 1. 總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用： ? 中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來(lái)雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實(shí)施效果 并不理想 ： 一方面，總部研究中心的建設(shè)和國(guó)外資料的完備程序令國(guó)內(nèi)一般大集團(tuán)望塵莫及，目前看到的若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告注重了方法的多樣性和科學(xué)性，但另一方面對(duì)可操作性論述非常不夠，尤其缺少對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的組合關(guān)系、目標(biāo)實(shí)施順序和階段實(shí)施強(qiáng)度的分析。 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員 /機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)。 戰(zhàn)略缺 乏可實(shí)施性的另一個(gè)重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 原因分析 ： 戰(zhàn)略制定者和實(shí)施者責(zé)任并不明確 中遠(yuǎn) “船 ”太大，缺少 “滅頂之災(zāi) ”的危機(jī)意識(shí)和緊迫感 總部戰(zhàn)略研究和一線(xiàn)的距離過(guò)遠(yuǎn)，缺乏實(shí)戰(zhàn)感 ? 公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹?，其主要職?zé)應(yīng)是把握長(zhǎng)期戰(zhàn)略和實(shí)施財(cái)務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門(mén)更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)： 職責(zé)過(guò)細(xì)導(dǎo)致處理關(guān)鍵的戰(zhàn)略性問(wèn)題人員和精力不足：如管 理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，而整個(gè)集團(tuán)的管理體系只有兩個(gè)人來(lái)負(fù)責(zé)；整個(gè)運(yùn)輸部負(fù)責(zé)航運(yùn)業(yè)務(wù)，運(yùn)輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計(jì)劃編制。但是船隊(duì)規(guī)劃卻由發(fā)展部的車(chē)船規(guī)劃處的三個(gè)人承擔(dān)。 總部還承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負(fù)責(zé)，這是否權(quán)限過(guò)寬？ 若干決策權(quán)限過(guò)于集中，由遠(yuǎn)離一線(xiàn)的部門(mén)做出對(duì)一線(xiàn)業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。表現(xiàn)在買(mǎi)、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。 原因分析 ：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運(yùn)輸總公司的職能部門(mén)發(fā)展而來(lái)，總部控股管理多元化、多類(lèi)型業(yè)務(wù)功能和運(yùn)輸業(yè)務(wù)管理功能未能徹底分離、未能得到發(fā)展。 買(mǎi)船決策過(guò)程的研究（例） 在買(mǎi)、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底 ?在買(mǎi)、造船的過(guò)程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒(méi)有任何一個(gè)部門(mén)、任何一個(gè)人會(huì)對(duì)新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底提出并進(jìn)行論證進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)審核編制委托負(fù)責(zé)技術(shù)談判負(fù)責(zé)商務(wù)談判負(fù)責(zé)決策咨詢(xún)咨詢(xún)咨詢(xún)審核批準(zhǔn)招標(biāo)分析投標(biāo)匯總決策協(xié)調(diào)付款監(jiān)造與接船技術(shù)、商務(wù)談判投標(biāo)選廠(chǎng)技術(shù)規(guī)格書(shū)的確定項(xiàng)目審核與決策提出項(xiàng)目與經(jīng)濟(jì)論證買(mǎi)造船領(lǐng)導(dǎo)小組車(chē)船規(guī)劃處各遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司船貿(mào)公司法律中心管理部運(yùn)輸部財(cái)金部船廠(chǎng)協(xié)調(diào)談判 談判 申請(qǐng)通知通知撥款制造來(lái)源：根據(jù)訪(fǎng)談?wù)?如此復(fù)雜的程序帶來(lái)以下問(wèn)題： 1）參與方太多，且缺乏有效購(gòu)船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； 2）船舶市場(chǎng)調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)； 3）船貿(mào)公司沒(méi)有真正形成 市場(chǎng)化運(yùn)作； 4）多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購(gòu)置高成本的部分原因。 調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)的理想實(shí)施方案如下： 來(lái)源 ：第 1 年 1 月 第 1 年 7 月 第 2 年 1 月 第 2 年 7 月開(kāi)始變賣(mài)老舊船舶在貨源不足時(shí)下船舶的訂單于貨源低谷處賣(mài)掉船舶及時(shí)買(mǎi)進(jìn)和賣(mài)出量為船隊(duì)的 X%?在貨源充足時(shí)及時(shí)地持有船訂購(gòu)船舶理想方案集裝箱船舉例麥肯錫公司航運(yùn)報(bào)告 隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)可使船隊(duì)做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。同時(shí)，及時(shí)調(diào)整船隊(duì)意味著：管理復(fù)雜度的增加；對(duì)航線(xiàn)調(diào)整和貨源周期有準(zhǔn)確的感受；租船比例需提高；船貿(mào)代理的專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)要高，也就是現(xiàn)在總部必須將決策權(quán)下放到二級(jí)船公司。 2. 管理缺乏重心，行政性干預(yù)多 ?每個(gè)職能部門(mén)均有權(quán)插手二級(jí)子公 司的管理的某一部份，但對(duì)每個(gè)二級(jí)子公司的全面發(fā)展卻缺乏專(zhuān)業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)。 ?對(duì)二級(jí)子公司的考核是由職能部門(mén)或政府部門(mén)提出，而不同部門(mén)對(duì)同一產(chǎn)業(yè)的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性。 ?總部協(xié)調(diào)二級(jí)公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場(chǎng)發(fā)展要求，由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到 “點(diǎn) ”上。 原因分析 ： 管理劃分過(guò)細(xì)，缺乏重點(diǎn)。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門(mén)權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對(duì)國(guó)務(wù)院部門(mén)對(duì)口匯報(bào)的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來(lái)的部門(mén)逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運(yùn)相關(guān) 業(yè)的管理工作，而并沒(méi)有對(duì)這些部門(mén)的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗(yàn)。 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)的另一個(gè)客觀(guān)原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過(guò)于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。 中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營(yíng)者為 50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱(chēng)人員和一線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，容易引起決策延誤，也無(wú)法對(duì)一線(xiàn)提供有效支持和服務(wù)；同時(shí)也容易滋長(zhǎng)擺架子、打官腔的 “小政府 ”習(xí)氣，并增加集團(tuán)內(nèi)部的離心離德程度，二級(jí)公司干部對(duì)這一點(diǎn)反映比較大。 3. 對(duì)二級(jí)公司的多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多 目前的職能劃分造成管理不協(xié)調(diào)，主要表現(xiàn)在： ? 管理層級(jí)的不對(duì)等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個(gè)處室來(lái)管理。 ? 形成業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營(yíng)運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買(mǎi)、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門(mén)管。 ? 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào) ,如綜合物流和信息技術(shù)開(kāi)發(fā)。各個(gè)部門(mén)各自為政，無(wú)法集中集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)全力開(kāi)發(fā)。 ? 不能做到實(shí)時(shí)控制：職權(quán)劃分造成信息共享度低，也導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順 (見(jiàn)下節(jié) )。 訪(fǎng)談結(jié)果分析也表明中遠(yuǎn)干部自己對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下： 涉及方面 代表性說(shuō)法 總部管理得過(guò)細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式。 ? 放權(quán)不夠 ? 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批 ? 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過(guò)人力資源中心 ? 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益 權(quán)限不清，責(zé)任不明 ? 缺乏規(guī)范性規(guī)定 ? 權(quán)限分配不清 總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 ? 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政 ? 總部控制力不強(qiáng) ? 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng) 來(lái)源：根據(jù)在京訪(fǎng)談的 38 份訪(fǎng)談紀(jì)要分析得出，其中有效回答 30 人，無(wú)效回答 2 人，未回答 6 人。 4. 考核方 式單一、指標(biāo)沖突 中遠(yuǎn)集團(tuán)對(duì)二級(jí)公司主要從三個(gè)方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見(jiàn)下表）?，F(xiàn)行考核體系主要問(wèn)題為： ? 各類(lèi)指標(biāo)分別由不同部門(mén)提出，由不同部門(mén)的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾。 ? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門(mén)上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。 ? 訪(fǎng)談中得知，利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起絕對(duì)性的作用，表明這套考核體系在實(shí)際中起的作用不大。（見(jiàn)訪(fǎng)談分析） 99 航運(yùn)公司考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)表管理指標(biāo)（管理部為主）分?jǐn)?shù) 6 4 2 3 2 4 4生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（運(yùn)輸部為主）分?jǐn)?shù)貨運(yùn)