【正文】 管理學04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理08 員工培訓從總體上說，并不是飛機造成航空事故，而是人。大多數(shù)的碰撞、墜毀或其他不幸事件(準確地說，大約74%的比例)，是由飛行員或航空管制員的失誤或者不適當?shù)木S修造成的。這一統(tǒng)計數(shù)字可以用來說明航空業(yè)人員培訓的重要性。如果有更好的員工培訓，這些維修和人為失誤引發(fā)的事件都會得到避免或顯著地減少。一項職務的要求變化了，員工的技能也要跟著變化和改進。據(jù)統(tǒng)計，在美國，單是工商企業(yè)每年就投入了300億美元的驚人花費用于提高工人技能的正規(guī)課程和培訓計劃。如果克林頓總統(tǒng)能成功地實施他提出的建議，%的經(jīng)費用于員工培訓，或將這筆經(jīng)費付給公共培訓基金會，那么上述數(shù)字就可能增加到470億美元。員工何時需要培訓，以及以何種方式進行培訓，這些自然是由管理當局負責決策的。技能分類我們可以將員工的技能劃分為三種類別：技術的、人際關系的和解決問題的。絕大多數(shù)員工培訓活動都著眼于改變其中一項或多項技能。技術技能 許多培訓是設計來改進和提高員工的技術技能。這既包括最基本的技能——閱讀、寫作和進行數(shù)學計算的能力，也包括與特定職務相關的能力。在過去10年時間里，絕大多數(shù)的職務都已變得更加復雜化。自動化工廠與自動化辦公室、數(shù)控機床及其他類型復雜技術的使用，要求員工具有數(shù)學、閱讀和計算機方面的技能。但是，舉例來說，如果工人不能做基本的數(shù)學計算或者讀懂具體的操作手冊，那么，他們又怎么能掌握過程控制的統(tǒng)計方法，或者對柔性制造系統(tǒng)頻繁的工具變換進行仔細的測量和自我檢查呢?同樣，辦公室職員如果不具備一定的能力使用文字處理軟件和電子郵件系統(tǒng)，那么，他們中的大多數(shù)人又怎么能有效地開展工作呢?人際關系技能 幾乎每一個員工都從屬于某個工作單位。從一定程度上講，員工的工作績效取決于他或她同其同事和老板有效相處的能力，有些員工具有優(yōu)秀的人際關系技能，其他的人則需要經(jīng)過訓練改進某人際關系技能。而這包括學會如何做個好聽眾，如何更清晰地溝通自己的思想，以及如何減少摩擦沖突，等等。一個曾經(jīng)有段時間很難與人一起工作的員工發(fā)現(xiàn)，一次3小時的小組座談使她與同事們相互接觸的方式得到了很大改變。在這次座談會上，她和她的同事們開誠布公地談了自己如何看待對方。她的同事們一致說她過于傲慢，所有人都說她的要求聽起來就像是命令似的。她了解到這種意見以后，開始花很大的努力改變自己說話的語調，并注意表述所提要求的內容，終于使她在與同事的關系上取得了相當有益的結果。解決問題技能 許多員工發(fā)現(xiàn)，他們工作中需要解決一系列的問題。特別是那些非常規(guī)的、富于變化的工作更是如此。如果員工解決問題的技能還不盡如人意，那么管理當局可能要通過培訓改進這些技能。具體方式包括：讓員工參加一些活動，強化其邏輯、推理和確定問題的能力；對因果關系作出評價；制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的解決辦法。培訓方法大多數(shù)的培訓是以在職方式進行的，這可以歸因于該類方法的簡單易行及成本通常較低。但是，在職培訓在學習進行之中，可能會擾亂工作的正常秩序，并導致工作失誤增加。另外，有些技能的培訓相當復雜，難以在邊工作中邊學習。在這種情況下，培訓就需要在工作場地以外進行。在職培訓 常見的在職培訓方法包括職務輪換和預備實習。職務輪換是通過橫向的交換，使員工從事另一崗位工作。它使員工在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間相互依賴關系的認識，并產生對組織活動的更廣闊的視角。而對于新員工而言，他們經(jīng)常采取預備實習方式、通過跟隨經(jīng)驗豐富的老師傅學會如何工作。這在作業(yè)活動領域通常叫作師徒關系，而在白領工作領域則稱為教練或導師關系。不論何種情況，實習者都是在富有經(jīng)驗的人的指導下開展工作的，他們成為實習者竭力仿效的一個榜樣。職務輪換和預備實習適用于技術技能的學習。而人際關系技能和解決問題技能則在工作場所外培訓可以取得更好的效果。脫產培訓 管理者可以向員工提供多種的脫產培訓。最常見的包括課堂講座、電視錄像以及模擬練習。課堂講座特別適用于傳播具體的信息，因此可以用來有效地發(fā)展員工的技術及解決問題技能。電視錄像可以用來清晰地展示技術方面的技能，而這些可能不易采取其他方法得到充分的說明。人際關系和解決問題方面的技能可以通過模擬練習更好地學到，諸如案例分析、實驗演習、角色扮演和小組互動會議，等等。復雜的計算機模型，如航空中用以培訓飛行員的那套模型，也是模擬練習的一種，它可以用來教授技術方面的技能。類似的還有仿真培訓(Vestibule training),讓工人們在他們將使用的同類設備上學習操作，只是培訓是在模擬的工作環(huán)境中進行的，而不是實際的工作場地。大多數(shù)的飛機維修受訓者就是在一個專門建造的技術培訓實驗室中，模擬現(xiàn)實的工作條件，針對真實的飛機進行發(fā)動機修復練習及學會如何處理各種維修問題。這種方法不僅提供了對學習過程的嚴格控制——使受訓者學會如何處理各種可能出現(xiàn)的問題，同時也避免了對實際進行中的航空維修作業(yè)的干擾和妨礙。管理學04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理09 績效評估績效評估(Performance appraisal)是對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策的過程。如表12—5所示，組織根據(jù)績效評估結果作出許多有關人力資源的決策。比如，績效評估可以用來決定誰將得到工資升級及其他獎酬。它還給員工提供反饋，使之了解組織如何看待他們的工作績效表現(xiàn)。評估還確定了培訓和發(fā)展的需要；它指明員工的哪些技術和能力目前已不合適但可以通過一些補救方案予以開發(fā)?？冃гu估可為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)，并指導晉升、崗位輪換及解聘決策。最后，績效評估有時還用來開展人事研究——作為驗證人員甄選手段和培訓發(fā)展方案效度的一個標準。表12—5 績效評估的主要用途使 用 目 的 比 例,3(%)報 酬 績效反饋 培 訓 提 升 人事規(guī)劃 留住或解雇 人事研究 3基于作出回應的600個組織的調查績效評估方法顯而易見，績效評估是非常重要的。那么，你如何對一個員工的工作績效進行評估呢?也即績效評估有些什么具體的方法?下面的討論概述了績效評估的幾種主要方法。書面描述法 也許最簡單的績效評估方法就是寫一份記敘性材料，描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能等，然后提出予以改進和提高的建議。書面描述(Written essays)不需要采取某種復雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓就能完成。但是，一種“好”或“差”的評價，可能不僅取決于員工的實際績效水平，也與評估者的寫作技能有很大關系。關鍵事件法 使用關鍵事件法(Critical incidents)，評估者是將注意力集中在那些共分有效的和無效的工作績效的關鍵行為方面。評估者記下一些細小但能說明員工所做的是特別有效果的或無效果的事件。這里的要點是，只述及具體的行為，而不籠統(tǒng)地評價一個人的個性特質。為某一個人記下一長串關鍵事件，就可以提供豐富的具體例子，給員工指明他或她有哪些期望的或不期望的行為。評分表法 評分表法(Graphic rating scales)是一種最古老也最常用的績效評估方法。它列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質量，職務知識，協(xié)作與出勤，以及忠誠、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，評估者逐一對表中的每一項給出評分。評分尺度通常采用5分制，如對職務知識這一因素的評分可以是1分(“對職務職責的了解很差”)~5分(“對職務的各方面有充分的了解”)。為什么評分表法得到這么普遍的采用?它雖然不像前兩種方法那樣可以提供詳細的信息，但其設計和執(zhí)行的總時間耗費較少，而且便于作定量分析和比較。行為定位評分法 行為定位評分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)是近年來日益得到重視的一種績效評估方法。這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要要素：考評者按某一序數(shù)值尺度對各項指標打分，不過，評分項目是某人從事某項職務的具體行為事例，而不是一般的個人特質描述。行為定位評分法側重于具體而可衡量的工作行為。它將職務的關鍵要素分解為若干績效因素，然后為每一績效因素確定有效果或無效果行為的一些具體示例。其結果可以形成諸如“預測”、“計劃”、“實施”、“解決眼前問題”、“貫徹執(zhí)行命令”以及“處理緊急情況”等的行為描述。舉個例子來說，對于“按資歷對加班任務作公平分配”以及“告訴工人們如果有問題隨時可以來和他談”這類的敘述，一位經(jīng)理對其屬下的基層監(jiān)督人員可以用5分鐘尺度中的0分(幾乎從不)或者4分(幾乎總是)作出評價。多人比較法 多人比較法(Multiperson parisons)是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。該類方法最常用的三種形式是：分組排序法、個體排序法和配對比較法。分組排序法(Group order ranking)要求評價者按特定的分組將員工編入諸如“前1/5”、“次1/5”之類的次序中。這種方法在推薦一學生進入研究生學習中經(jīng)常得到使用，這時評估者被要求在諸如前5%；第二個5%；接下來的15%；等等這樣的次序中對學生作一排序。如果使用這種方法對員工進行評價，管理者可以將其所有的下屬作一排列。假定他有20名下屬，那么只能有4人可排在前1/5，同樣，