【正文】 Drive and implement Lean manufacturing across the operations in order to eliminate waste, minimize inventory and maximize flow?Develop procedures in partnering with suppliers in order to achieve Lean manufacturing?Reducing system response time and ensure the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands.?Required to collect and analyze data for determining an improvement strategy.?Facilitate and teach Lean manufacturing tools and techniques. Coach existing and new teams with Lean projects.?Ability to strategically prioritize and manage process improvement opportunities in alignment with business goals and objectives.?Working hand in hand with internal sixsigma expert in developing and drive Lean Sigma.?Acts as change agent to instill Lean Sigma culture throughout organization?Must have the ability to lead, work with teams, and understand team dynamics.OEE（Overall Equipment Effectiveness） 全局設(shè)備效率OEE = (Running time / Loading time) x (Actual Output / Theoretical output) x (Good Output / Actual output)世界級企業(yè)的全局設(shè)備效率OEE為85%或更好。大多數(shù)企業(yè)的設(shè)備OEE運行在13% 到40%之間。 Labor Linearity 勞動力線性化一種在生產(chǎn)工序特別是一個生產(chǎn)單元中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。按照這種方法，制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。Lean Enterprise 精益企業(yè)一個產(chǎn)品系列價值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費，并且按照顧客要求，來拉動生產(chǎn)。這個階段性任務(wù)一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。Lean Production 精益生產(chǎn)一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng)，到1990年的時候，豐田公司只需要用原來一半的人力，一半的制造空間和投入資金，生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時間，也遠比大批量生產(chǎn)更有效益?！熬嫔a(chǎn)”這個術(shù)語由MIT國際機動車輛項目的助理研究員John Krafcik于20世紀80年代最先提出。Lean Logistics 精益物流在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進行補給的拉動系統(tǒng)。我們假設(shè)A公司一個零售商直接向顧客銷售產(chǎn)品，而且從B公司一個制造商大批量、低頻率的補給貨物。精益物流將會在零售商A公司安裝一個拉動信號，當他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。Crossdock交叉貨倉，Heijunka均衡化；Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng)；Mass Production大規(guī)模制造Kanban 看板看板是拉動系統(tǒng)中，啟動下一個生產(chǎn)工序，或搬運在制品到下游工序的一個信號工具。這個術(shù)語在日語中是“信號”或“信號板”的意思?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦印Ｈ藗兺ǔＪ褂帽砻婀饣募堉谱骺窗?，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護。看板上的信息包括：零件名稱，零件號，外部供應(yīng)商，或內(nèi)部供應(yīng)工序，單位包裝數(shù)量，存放地點，以及使用工作站?？ㄆ峡赡苓€會有條形碼以便于跟蹤和計價。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。前一種稱為生產(chǎn)看板（或制造看板），后一種稱為取貨看板（或提取看板）。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。最簡單的情況例如，上游工序提前準備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。當一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。有些信號看板的外形是三角形的，因此也被稱為三角看板。提取看板指示把零件運輸?shù)较掠喂ば颉ＭǔＳ袃煞N形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。當初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。要創(chuàng)造一個拉動系統(tǒng)，必須同時使用生產(chǎn)和提取看板：在下游工序，操作員從貨箱中取出第一個產(chǎn)品的時候，就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€看板盒里。當搬運員回到價值流上游的庫存超市時，把這塊提取看板放到另一個看板盒里，指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。有六條有效使用看板的規(guī)則：1． 下游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。2． 上游工序按照看板上寫明的準確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。3． 沒有見到看板，就不生產(chǎn)或搬運產(chǎn)品。4． 所有零件和材料都要附上看板。5． 永遠不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。6． 在減少每個看板的數(shù)量的時候應(yīng)當非常小心，以避免某些庫存不夠的問題。Heijunka均衡化，Heijunka Box生產(chǎn)均衡柜，JustInTime及時生產(chǎn)，PullProduction拉動生產(chǎn)，Supermarket庫存超市。Kaizen Workshop 改善研習會一系列的改進活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。一個常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個連續(xù)流工作單元。為了實現(xiàn)這個目標，一個持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員，以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進行分析、實施、測試，以及在新的單元里實現(xiàn)標準化。參與者首先要學習連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進行策劃。接著把機器搬運過去，并對新單元進行測試。改進之后，還要標準化這個改進工序，并向上級提交小組報告。Gemba現(xiàn)場；Jishuken自主研修；Kaizen改善；P, D, C, A計劃、實施、檢查、行動Kaikaku 突破性改善對價值流進行徹底的，革命性的改進，從而減少浪費，創(chuàng)造更多的價值。Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen（突破性改善）”，以便與那些漸進的、逐步性的改善形成對比。Kaizen改善；Plan, Do, Check, Act計劃、實施、檢查、行動Buffer Stock 緩沖庫存存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。當顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。這兩者之間最重要的差別可以概括為：顧客需求突然出現(xiàn)變化時，緩沖庫存能夠有效的保護顧客的利益；安全庫存則是用來防止上游工序，或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況。Chief Engineer 總工程師在豐田公司，這個術(shù)語是指全權(quán)負責一條生產(chǎn)線開發(fā)和運營的管理者例如,一個汽車平臺，或是在一個平臺上開發(fā)出某種型號的汽車）。總工程師（即日語中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負責，直至投產(chǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗教訓之后，總工程師便進入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。此外，總工程師的責任還可能延伸到產(chǎn)品的市場份額和利潤指標?？偣こ處熗ǔＳ猩詈竦墓こ探?jīng)驗，但通常只管理很少的員工。他們的主要職責是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。Value Stream Manager價值流經(jīng)理。Change Agent 實施改變的領(lǐng)導者負責執(zhí)行改變措施以達到精益目標的領(lǐng)導人。他需要有堅定的意志力和決心，來發(fā)起根本性的改革，并且堅持執(zhí)行下去。執(zhí)行改變的領(lǐng)導者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。AB Control AB控制一種控制兩臺機器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。圖示中，除非滿足下面三個條件，否則任何一臺機器或是傳送帶都不準運行：A機器已裝滿零件；傳送帶上有標準數(shù)量的在制品（本例中為一件）；B機器上沒有零件。只有當這三個條件都滿足的時候，才可以進行一個生產(chǎn)周期，然后等再次滿足這些條件時，再進行下一個周期。Inventory庫存；Overproduction過量生產(chǎn)Process Village 加工群一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。下面的圖解顯示了一個自行車廠加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對比。Mass Production大批量制造，Material Flow材料流 Production Analysis Board 生產(chǎn)分析板通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。圖例是一個工序計劃和實際產(chǎn)量的對比。當實際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。生產(chǎn)分析板是一個重要的可視化管理工具，特別對那些剛開始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當?shù)恼f——是一個“問題解決板”。Plan, Do, Check, Act計劃，實施，檢查，行動Production Control 生產(chǎn)控制用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。在豐田公司，生產(chǎn)控制部門是一個關(guān)鍵的職能部門。當產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負責諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務(wù)。Production Preparation Process3P 生產(chǎn)準備過程一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。一個跨職能的3P小組，首先檢查整個生產(chǎn)過程。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準則進行比較。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進行虛擬檢驗。對比：Kaizen改善，Kaizen Workshops改善研習會。Sequential Pull System 順序拉動系統(tǒng)一個順序拉動系統(tǒng)——也就是通常所說的b型拉動系統(tǒng)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。生產(chǎn)指令被送到價值流最上游的工序。以“順序表”的方式生產(chǎn)。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進先出FIFO。順序系統(tǒng)可以造成一種壓力，以保持較短的交貨期。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。順序系統(tǒng)需要強有力的管理，在車間里對它進行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。Supermarket Pull System 庫存超市拉動系統(tǒng)這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。一個典型的例子是，當材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。由于每個工序都要負責補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進的機會也就更明顯了。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。因此當產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當困難。Push Production 推動生產(chǎn)按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運送到下游工序或