【正文】 執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。總工程師（即日語中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。4． 所有零件和材料都要附上看板。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦印＞嫖锪鲗诹闶凵藺公司安裝一個拉動信號，當(dāng)他售出若干的貨物之后，這個信號就會提示制造商，補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A，同時制造商會提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品，以此一直向價值流的上游追溯。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時，他們所花費的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時間，也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。這個階段性任務(wù)一結(jié)束，整個企業(yè)立即分析結(jié)果，并啟動下一個改善計劃。大多數(shù)企業(yè)的設(shè)備OEE運(yùn)行在13% 到40%之間。Ability to strategically prioritize and manage process improvement opportunities in alignment with business goals and objectives.? in partnering with suppliers in order to achieve Lean manufacturing?Reducing system response time and ensure the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands.?Working hand in hand with internal sixsigma expert in developing and drive Lean Sigma.? Labor Linearity 勞動力線性化一種在生產(chǎn)工序特別是一個生產(chǎn)單元中，隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動操作員人數(shù)的方法。Lean Production 精益生產(chǎn)一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語由MIT國際機(jī)動車輛項目的助理研究員John Krafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運(yùn)方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護(hù)。無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運(yùn)作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。有六條有效使用看板的規(guī)則：1． 下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。Kaizen Workshop 改善研習(xí)會一系列的改進(jìn)活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。接著把機(jī)器搬運(yùn)過去，并對新單元進(jìn)行測試。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。Value Stream Manager價值流經(jīng)理。AB Control AB控制一種控制兩臺機(jī)器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。當(dāng)實際產(chǎn)量與計劃不符時，問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。Plan, Do, Check, Act計劃，實施，檢查，行動Production Control 生產(chǎn)控制用來控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動。Production Preparation Process3P 生產(chǎn)準(zhǔn)備過程一種用來設(shè)計精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時候。對比：Kaizen改善，Kaizen Workshops改善研習(xí)會。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出FIFO。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。Push Production 推動生產(chǎn)按照需求預(yù)測生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉庫。這種裝備有助于投資和人力的線性化。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致5． 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等7． 改正：檢查，返工，和廢品參見：Changeover換模；SetUp Reduction減少轉(zhuǎn)換時間Single Minute Exchange of Die 10分鐘內(nèi)更換模具在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。Changeover換模，SetUp Reduction減少安裝時間，Shingo。Standard Inventory 標(biāo)準(zhǔn)庫存為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。注意：圖中三角形所代表的標(biāo)準(zhǔn)庫存的大小，與從右邊顧客傳來的訂單流的變化量，以及從左邊供應(yīng)商傳來的材料流的可靠性，都是成比例的。下面的圖示是一張當(dāng)前狀態(tài)圖，它根據(jù)產(chǎn)品從訂單到運(yùn)輸?shù)穆窂剑瑏泶_定當(dāng)前狀況。所以在制品是對介于原材料和成品之間的生產(chǎn)過程中的產(chǎn)品的稱謂。Non ValueCreating 非增值在顧客眼中，任何只增加成本，而不增加價值的行動。TPS的開發(fā)要歸功于Taiichi Ohno——豐田公司在二戰(zhàn)后期的生產(chǎn)主管。豐田集團(tuán)的創(chuàng)始人Sakichi Toyoda，于20世紀(jì)早期，通過在自動織布機(jī)上安裝能夠在任何紡線斷掉的時候自動停機(jī)的裝置，發(fā)明了Jidoka這個概念。他宣布豐田公司將不再會有過量庫存，并且將力求與豐田公司所有供應(yīng)商，共同合作來均衡生產(chǎn)。Standardized Work 標(biāo)準(zhǔn)化操作為生產(chǎn)工序中每一個操作員都建立準(zhǔn)確的工作程序，以下面三個因素為基礎(chǔ)：節(jié)拍時間，是指一個生產(chǎn)工序，能夠符合顧客需求的制造速度準(zhǔn)確的工作順序，操作員在節(jié)拍時間里，要按照這個順序來工作標(biāo)準(zhǔn)庫存（包括在機(jī)器里的產(chǎn)品），用來保證生產(chǎn)過程能夠平順的運(yùn)轉(zhuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化操作一旦建立起來，并公布后，就成為Kaizen的目標(biāo)。這張表格確定了機(jī)器周期時間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動工作的時間。Standardized Work Chart標(biāo)準(zhǔn)化操作表這張表格顯示出操作員走動和材料存放位置與機(jī)器的相對關(guān)系，以及整個生產(chǎn) 過程的布局。標(biāo)準(zhǔn)化操作表格通常還與另外兩種文件工作標(biāo)準(zhǔn)表和任務(wù)指導(dǎo)書共同使用。這一表格列出了各工序，以及在安全操作的條件下，獲得最好質(zhì)量,和最高效率所需要的技巧。 TPM要求操作員定期維護(hù)，并做預(yù)防維護(hù)，同時實施改進(jìn)項目。貼上標(biāo)簽的物品會被放到一個存放區(qū)域，然后由相關(guān)人員決定是否可以用于公司的其它部門。在下列圖示中，這個公司共有七條生產(chǎn)線，通過與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個產(chǎn)品系列繪制成為了一張價值流圖。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，他們選擇了許多的項目：（1）引入價值流經(jīng)理，（2）建立一個精益推進(jìn)辦公室，以及（3）啟動具體的行動轉(zhuǎn)化批量生產(chǎn)為連續(xù)流。然而一但主要目標(biāo)確定之后，就必須要轉(zhuǎn)變?yōu)?上下一同努力的過程。因此只有那些值得的，以及可以實現(xiàn)的項目，才會被接受。對應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。這份計劃應(yīng)當(dāng)包括零件號，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。注意：術(shù)語Pitch有時也用來反映一個人的工作范圍或工作時間。PDCA有四個階段：計劃：確定一個過程的目標(biāo)，以及實現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案實施：實施這些方案檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來評價改進(jìn)結(jié)果行動：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開始這個循環(huán)Downtime 停工期計劃的或是未計劃的停工而損失的生產(chǎn)時間。Pacemaker Process 定拍工序任何可以確定整條價值流生產(chǎn)節(jié)奏的過程。Muda,Mura,Muri在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，常結(jié)合使用的三個術(shù)語，主要用來描述需要消除的浪費行為。由于在此之前，制造商已經(jīng)為提高噴漆工序的效率，努力了十幾年，因此這種類型的浪費，不大可能被立即消除。例如，生產(chǎn)系統(tǒng)的進(jìn)度安排不符合客戶的需求，而是由生產(chǎn)系統(tǒng)本身決定；或者一個不均衡的工作節(jié)拍，導(dǎo)致操作員有時匆忙，有時空閑的現(xiàn)象。例如一個機(jī)械廠每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時間就是兩分鐘。節(jié)拍時間是20世紀(jì)30年代德國飛機(jī)制造工業(yè)中使用的一個生產(chǎn)管理工具。Supermarket 庫存超市預(yù)定存放標(biāo)準(zhǔn)庫存的地方，以供應(yīng)下游工序。1953年豐田公司在豐田市總廠的機(jī)械車間里，第一次設(shè)置了庫存超市.田的執(zhí)行官Taiichi Ohno從美國超市的照片中，看到他們把貨物按照明確的位置擺放到貨架上，供顧客提取，從中受到啟發(fā)而產(chǎn)生了這個觀念。一個典型的例子是，當(dāng)材料被下游工序從庫存超市中取走之后，一塊看板將會被送到上游，授權(quán)給上游工序，生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。Pull Production 拉動生產(chǎn)一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。上游的供應(yīng)商，只有在收到下游顧客的需求信號之后，才開始生產(chǎn)。每個工序只需要補(bǔ)足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。在一個順序拉動系統(tǒng)中，生產(chǎn)計劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式，這可以通過一個生產(chǎn)均衡柜來實現(xiàn)。在整個生產(chǎn)過程中，必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出（FIFO）。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理，在車間里對它進(jìn)行改善往往是一個有趣的挑戰(zhàn)。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。因此，需要有力的管理來保證混合系統(tǒng)有效的運(yùn)轉(zhuǎn)。直接分割，直接將工序分成若干部分，每個工人完成一部分，分割出來的工序不一定是連續(xù)的，但是每個工人的實際工時接近節(jié)拍時間。3.5.Kaizen 改善通過對整條價值流，或某個單一工序，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，實現(xiàn)以最少的浪費創(chuàng)造更多的價值。單個生產(chǎn)工序的改善，由工作團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)實施。JIT與Jidoka是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的兩大支柱。JIT理念的提出要歸功于二十世紀(jì)三十年代的Kiichiro Toyota——豐田汽車公司的創(chuàng)始人。Jidoka突顯出問題，因為當(dāng)問題一出現(xiàn)的時候，工作就立即被停止下來。操作員不必持續(xù)不斷的查看機(jī)器，因此可以操作同時多臺機(jī)器，實現(xiàn)了通常所說的“多工序操作”，從而大大的提高了生產(chǎn)率。Toyota的革新，使得一個工人可以控制多臺機(jī)器。Inventory Turns 庫存周轉(zhuǎn)率一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。汽車業(yè)，除去零售的成品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。Raw Materials原材料工廠里還沒有加工的材料。WorkinProcessWIP在制品工廠內(nèi)各個工序之間的半成品。庫存通常按照其在價值流中所處的位置及用途來進(jìn)行分類。因此，“成品”和“緩沖庫存”極可能指的是同樣的產(chǎn)品。精益制造商在生產(chǎn)工序中，使用防止錯誤的設(shè)施，并且把質(zhì)量保證的任務(wù)分配給操作員。在大批量制造的公司里，信息通常采取平行流動的形式：預(yù)測信息從一個公司傳遞到另一個公司、從一個工廠到另一個工廠；生產(chǎn)計劃也同樣是從公司到公司、從工廠到工廠；每日（或每周、每小時）的裝運(yùn)單告訴每個工廠下一次要裝運(yùn)什么。注意，下圖體現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)和精益生產(chǎn)中不同的信息流。Heijunka Box 生產(chǎn)均衡柜在固定的時間間隔里，利用看板來平衡產(chǎn)品的型號和數(shù)量的工具，稱為生產(chǎn)均衡柜。由于看板槽代表了對材料和信息流的定時，因此看板槽內(nèi)的每塊看板，就代表了生產(chǎn)一種型號產(chǎn)品的一個批量時間（批量時間Pitch＝節(jié)拍時間每批次的產(chǎn)品數(shù)量）。EPEx每個產(chǎn)品每次間隔，Heijunka均衡化，Kanban看板