jy公司績(jī)效與薪酬相結(jié)合的管理體系探討(已修改)
2025-04-19 06:08 本頁面
【正文】 JY公司績(jī)效與薪酬相結(jié)合的管理體系探討面對(duì)日益激烈的建筑市場(chǎng)環(huán)境，如何通過設(shè)計(jì)、維系及調(diào)整組織內(nèi)部的人力資源管理體系，特別是設(shè)計(jì)科學(xué)的績(jī)效和薪酬管理體系，來吸引、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛力的目的就顯得尤為重要，這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的最為重要的一部分。來自國(guó)內(nèi)外很多知名企業(yè)的調(diào)查顯示，50%甚至更高的員工對(duì)收入不滿，他們認(rèn)為：他們的收入是不公平的，他們沒有得到真正的提薪，薪酬的改善并不會(huì)帶來更高的收入。造成這樣的結(jié)果，其原因是多方面的，其中最主要的原因是沒有建立起適合公司的、比較公平合理的薪酬和績(jī)效管理體系?？?jī)效成為薪酬改革的方向。目前薪酬的改革的重點(diǎn)就是薪酬必須和績(jī)效掛鉤。因?yàn)樾匠曛挥泻涂?jī)效掛鉤才能真正起到激勵(lì)作用。員工相信自己的努力奮斗和公司業(yè)績(jī)的上升會(huì)同其績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)，在這個(gè)基礎(chǔ)上激勵(lì)作用才開始發(fā)揮作用。一、背景JY公司原為大型國(guó)有企業(yè)控股的下屬子公司。1995年經(jīng)工商注冊(cè)作為有限責(zé)任公司正式成立，開展社會(huì)監(jiān)理業(yè)務(wù)。2000年，公司被納入國(guó)有企業(yè)“放小”計(jì)劃，進(jìn)行員工持股改制，當(dāng)年11月取得改制后新營(yíng)業(yè)執(zhí)照，從國(guó)有小型企業(yè)轉(zhuǎn)型為員工持股民營(yíng)企業(yè)正式開始運(yùn)營(yíng)。目前營(yíng)業(yè)范圍如下：房屋建筑工程監(jiān)理甲級(jí)、市政公用工程監(jiān)理甲級(jí)、機(jī)電安裝工程監(jiān)理乙級(jí)橋梁工程監(jiān)理丙級(jí)、公路工程監(jiān)理乙級(jí)。公司機(jī)構(gòu)設(shè)置健全，層次清晰，責(zé)任明確，各部門人員各司其職、各盡其責(zé)，設(shè)有四個(gè)職能、業(yè)務(wù)部門（辦公室、市場(chǎng)部、總工辦、財(cái)務(wù)部）及若干個(gè)項(xiàng)目監(jiān)理部（簡(jiǎn)稱項(xiàng)目部）。公司現(xiàn)有職工約120人，管理人員20人，工程技術(shù)人員中可擔(dān)任總監(jiān)的有34人；一線監(jiān)理員（其層人員）56人。JY公司組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：財(cái)務(wù)總監(jiān)分公司經(jīng)理總工程師總工辦總經(jīng)理股東會(huì)副總經(jīng)理市場(chǎng)部辦公室財(cái)務(wù)部項(xiàng)目監(jiān)理部1項(xiàng)目監(jiān)理部3項(xiàng)目監(jiān)理部2項(xiàng)目監(jiān)理部N圖1 JY公司組織結(jié)構(gòu)圖從上圖可以看出，JY公司的組織結(jié)構(gòu)為傳統(tǒng)的直線職能制。公司總經(jīng)理下設(shè)1名副總經(jīng)理、1名總工程師、1名分公司經(jīng)理和1名財(cái)務(wù)總監(jiān)。其中副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管辦公室和市場(chǎng)部；總工程師負(fù)責(zé)分管總工辦；財(cái)務(wù)部由財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)管理；公司在廣州設(shè)立的分公司由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)管理。總工辦負(fù)責(zé)管理各工程項(xiàng)目監(jiān)理部的工作，并提供技術(shù)支持；辦公室屬人力資源和行政后勤部門。由于JY公司現(xiàn)有的規(guī)模不大，所以該公司的組織結(jié)構(gòu)也相對(duì)簡(jiǎn)單。JY公司雖然在吸引人才、留住人才方面采取了諸多辦法和措施，但由于公司內(nèi)部機(jī)制建設(shè)跟不上企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，沒有及時(shí)進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是對(duì)員工行為影響極大的績(jī)效與薪酬管理制度進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使得公司效益增長(zhǎng)非常緩慢。目前來看，公司對(duì)人才的吸引力越來越弱。公司人員尤其是新聘大學(xué)生和中青年專業(yè)技術(shù)人員流失較為嚴(yán)重。在當(dāng)前的這種嚴(yán)峻形勢(shì)下，公司的當(dāng)務(wù)之急是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，公司最高管理層研究決定，首先要從績(jī)效管理和薪酬管理方面入手，來設(shè)計(jì)出一套適合該公司的、富有競(jìng)爭(zhēng)力和相對(duì)公平合理的績(jī)效和薪酬管理體系。思考討論題： 根據(jù)上述背景資料，JY公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否合理？ 要設(shè)計(jì)JY公司的績(jī)效管理體系和薪酬管理體系，還應(yīng)該明確哪些設(shè)計(jì)要素？ 應(yīng)考慮采取何種管理工具和方法來設(shè)計(jì)JY公司的績(jī)效管理體系和薪酬管理體系才是合適的？二．JY公司績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)方案公司在實(shí)際操作過程中是按如下步驟進(jìn)行的：首先確定組織目標(biāo)；然后確定為達(dá)成組織目標(biāo)所必須完成的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，即公司的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域；接著確定策略目標(biāo)和手段；再采用基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計(jì)法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最后確定關(guān)鍵指標(biāo)的指標(biāo)值。完成了上述工作，也就確定了公司、分公司、各項(xiàng)目監(jiān)理部的平衡計(jì)分卡。考慮到平衡計(jì)分卡在該公司使用中的一些缺陷和實(shí)施平衡計(jì)分卡的成本，對(duì)某些職能部門如總工辦、辦公室等則采用KPI指標(biāo)對(duì)其考核，對(duì)員工的考核結(jié)合崗位說明書和公司目標(biāo)設(shè)計(jì)考核量表(關(guān)鍵績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力)。形成以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核體系，詳見下表： JY公司績(jī)效考核體系（表1）考核對(duì)象考核工具考核周期年度考核季度考核月度考核公司平衡計(jì)分卡BSC考核分公司平衡計(jì)分卡BSC考核考核非職能部門平衡計(jì)分卡BSC考核考核項(xiàng)目監(jiān)理部平衡計(jì)分卡BSC考核考核職能部門部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI考核考核員工個(gè)人崗位關(guān)鍵績(jī)效考核考核考核工作態(tài)度考核不考核不考核工作能力考核考核不考核JY公司2005年提出“加大拓展海內(nèi)外監(jiān)理市場(chǎng)的力度的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金集中管
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