【正文】 ，本課程將帶領(lǐng)大家進(jìn)入這一領(lǐng)域，詳細(xì)分析如何進(jìn)行高效溝通和激勵。接下來，我們先分析溝通和激勵的管理意義。 從管理本質(zhì)分析 對于管理者而言，在從事管理活動的過程中，所具備的管理技能和領(lǐng)導(dǎo)能力應(yīng)該包括兩方面的內(nèi)容，也就是從管理的本質(zhì)去考慮管理的實際工作。在這里，管理的本質(zhì)指的是管理的規(guī)律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助別人的力量，沒有必要所有的事情都親力親為。作為管理者，應(yīng)將注意力放在如何借助下屬、上司的力量來實現(xiàn)管理目標(biāo)。管理的本 質(zhì)如圖 11 所示，主要分為兩個部分。 圖 11 管理的本質(zhì) 這主要分為兩個部分： ? 決策過程：決定做什么，明確目標(biāo)； ? 實現(xiàn)過程：如何去做，建立團(tuán)隊，通過借力達(dá)成目標(biāo)。 對于管理者而言，要達(dá)成目標(biāo)，還必須具備如下技能： ? 溝通技能。作為管理者，當(dāng)你有了好的想法的時候，就需要同上級或者下屬進(jìn)行溝通。讓上級了解你的思路和想法，支持你；使下屬理解你的想法，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為行動去實現(xiàn)它。否則，即使你有好的想法，也不能夠得到足夠的資源去付諸實施。但是，在現(xiàn)實中，許多管理者 因為缺乏良好的溝通技能，使得自己處于“孤島”之中，得不到來自于組織的支持。所以說，從管理的角度而言，溝通是管理者應(yīng)具備的重要技能。 在管理學(xué)的研究中，一個好的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種技能，如表 11 所示： 表 11 管理者應(yīng)具備的技能 管理 者應(yīng) 具備 的技能 技能 說明 專業(yè)技術(shù)能力 完成工作的基本能力 人際溝通能力 表達(dá)自己想法和見解的能力 分析決策能力 設(shè)定目標(biāo)、制定計劃措施的能力 【分析】 對于管理者來說，在不同職位和不同的層級，這三種技能的比重有所不同。職位越高，分析與決策能 力所占 比重越大；職位越低，如基層骨干，更強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)技術(shù)能力。而人際溝通能力從基層到高層都應(yīng)當(dāng)具備，任何一級管理者，只要處于企業(yè)的管理體系中就應(yīng)當(dāng)具備良好的交流溝通能力。 ? 激勵能力。一個好的思路和想法是否能夠?qū)崿F(xiàn)，能否充分借力，除了溝通外，還要通過你的激勵藝術(shù)來促進(jìn)。應(yīng)當(dāng)注意的是，采取激勵措施應(yīng)當(dāng)是在完成本職工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因為，激勵的概念就是指在你完成本職工作之上，能夠更好地發(fā)揮你的能力。所以，管理者在對員工進(jìn)行激勵的時候應(yīng)當(dāng)區(qū)分兩種情況： ① 員工的工作積極性不高，沒有去完成他的職責(zé)，此時不是激勵的問 題，而是員工尚未達(dá)到崗位的基本要求。 ② 員工已達(dá)到基本的崗位要求，但缺乏士氣，此時應(yīng)當(dāng)進(jìn)行激勵。 但是激勵不完全局限于下屬，也包括對上司、同僚的激勵。對于管理者來說，當(dāng)你有好的想法時，你要讓別人接受，借別人之力完成，因此要有良好的溝通能力；如果你要別人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，還要有良好的激勵能力。 ? 考核能力 ? 指導(dǎo)能力 ? 授權(quán)能力 ? 團(tuán)隊建設(shè)的能力 在所有這些技能里面，從管理本質(zhì)來說，管理者的溝通能力和激勵能力是尤為重要的兩點(diǎn)。 從管理者角色分析 作為管理者，在履行職責(zé)的過 程中，主要扮演的是兩方面的角色，即管理作為和關(guān)系作為?！白鳛椤币辉~源自于法律中的概念，用在此處的目的是為了說明管理者所作的事情分為這兩大類。 在實際的管理過程中，管理者的工作都是體現(xiàn)在管理作為和關(guān)系作為兩個方面，這二者是無法截然分開的。因為管理作為最終也是通過管理者的關(guān)系，即人際作為來實現(xiàn)的，人際作為的過程也體現(xiàn)了管理作為的結(jié)果。這也是具有中國特色的，主要是因為在中國傳統(tǒng)文化中，人和事往往是混雜在一起的。在西方國家，絕大多數(shù)事情是基于流程去完成的；而在中國，多數(shù)事情沒有流程 可循，都摻雜在非常復(fù)雜的人際關(guān)系中進(jìn)行。管理者的角色如圖 12所示。 圖 12 管理者的角色 作為管理者，他的管理作為應(yīng)該包括四個方面的內(nèi)容： ? 搭班子。在中國的管理實踐中，非常強(qiáng)調(diào)管理者對其所在班子的領(lǐng)導(dǎo)。無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)都會存在一個為他而設(shè)的班子，公司總裁配備的有副總裁、助理等；部門經(jīng)理配備的有副經(jīng)理、部門助理等；車間主任也會有副主任和關(guān)鍵技術(shù)人員。這些都是為管理者搭建的班子，管理者完成任何一項工作，都離不開所在班子的支持。 【案例】 在日常的生活中，因為班子團(tuán)結(jié)的問題，往 往會影響到管理的績效。常常會有這樣的事情：兩個很有才能的管理者，分別擔(dān)任一個部門的正職和副職，如果兩個人配合緊密地話，這個部門就發(fā)展的好，二人也會充分發(fā)揮一加一大于二的效用；假如二人不團(tuán)結(jié)，那么他們的才能將會被內(nèi)耗掉，反而會一加一小于二甚至為負(fù)數(shù)，能力都用在勾心斗角上，都針對人了，正事就耽誤了。 所以，如果班子不行的話，就會使得領(lǐng)導(dǎo)的管理績效下降；而一套好的班子，將會締造更為出色的績效。在聯(lián)想和方正集團(tuán)的競爭中，方正的領(lǐng)導(dǎo)王選曾對聯(lián)想健全和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子十分羨慕，他說：“聯(lián)想最大的優(yōu)勢就是柳傳志選擇了一個非常 好的接班人，在權(quán)力的交接過程中，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。”柳傳志在進(jìn)行權(quán)力交接中，楊元慶和郭為這兩位高層管理人員配合默契，順利地完成了接班。反觀方正集團(tuán)，曾經(jīng)發(fā)生了多次人事地震，總裁、董事長的離職，都給方正造成極大的損失。這充分表明了一個和諧的領(lǐng)導(dǎo)班子對于企業(yè)的重要性。 在企業(yè)管理中，如何協(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系呢？要想?yún)f(xié)調(diào)正職和副職的關(guān)系，就要對二者進(jìn)行約束，如果副手不能很好地配合負(fù)責(zé)人的工作，那么負(fù)責(zé)人就有權(quán)更換助手；而如果正職屢次更換助手時，決策層就會對其產(chǎn)生不信任，有可能將其調(diào)離該部門。有了這樣的雙重約束，正職 和副職就會本著一個良好的意愿去合作，最終形成一套和諧、穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)班子，大大提高管理績效。 ? 定方略。制定和了解是兩回事，各級管理者都應(yīng)該對整個企業(yè)的戰(zhàn)略有充分的了解。高層了解戰(zhàn)略是為了更好地制定戰(zhàn)略；基層了解戰(zhàn)略是為了更好地執(zhí)行戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略對每一個管理者都有意義?；鶎庸芾碚咧挥辛私饬嗽敿?xì)的戰(zhàn)略方針，執(zhí)行起來才會胸有成竹，得心應(yīng)手；如果不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略，基層人員將會處于一種盲目狀態(tài)，這樣他們的工作就會陷入被動的局面。方略的制定應(yīng)當(dāng)注意兩方面的內(nèi)容： ① 方略的制定對于不同的層級有不同的內(nèi)容。高層管理者制定 戰(zhàn)略，中層制定規(guī)劃，而基層制定計劃。戰(zhàn)略是通過規(guī)劃支撐的，而規(guī)劃又是通過計劃來實現(xiàn)的。也就是說，從靜態(tài)的角度來看，不同的層級制定不同的方略，企業(yè)的戰(zhàn)略就是通過中長期規(guī)劃來實現(xiàn)的，但這些規(guī)劃都是通過短期的、每一件具體事項的計劃實現(xiàn)的。可見，定方略是一個環(huán)環(huán)相扣的過程。 ② 這種層級推進(jìn)戰(zhàn)略的過程也是對基層員工向中高層管理人員發(fā)展的培訓(xùn)過程。只有熟悉基礎(chǔ)的計劃制定方法和流程，才能慢慢培養(yǎng)出制定規(guī)劃和戰(zhàn)略的能力。從動態(tài)的角度來看，一個基層的管理者，從基層向高層發(fā)展，應(yīng)該是從計劃到規(guī)劃再到戰(zhàn)略制定這樣一個不斷磨練、 不斷積累經(jīng)驗的過程。也就是說，每一級管理者都應(yīng)當(dāng)具備這種定方略的能力。 【自檢 11】 不定項選擇題 在定方略的過程中，管理者的定位正確的是（ ） 。 。 ，高層管理者制定戰(zhàn)略，中層管理者制定規(guī)劃，基層管理者制定計劃。 ，是對管理者的磨練、提高的過程。 見 參考答案 11 ? 建機(jī)制。這主要包括以下幾方面的內(nèi)容： ① 對于部門的管理者而言，要管理好部門的事務(wù)，就必須要有一套運(yùn)行機(jī)制做支撐。這主要包括：權(quán)力的分配、決策的執(zhí)行等過程。 ② 整個公司或部門的激勵機(jī)制，也就是說在現(xiàn)有的資源情況下，采取最佳的激勵方式，使得下屬能夠得到更好的發(fā)展和更好的工作。 ③ 對于能夠勝任工作的員工應(yīng)當(dāng)有一套完善的發(fā)展機(jī)制。 ? 帶隊伍。隊伍穩(wěn)定了，部門或者公司的發(fā)展才會有持續(xù)性。松下幸之助說：“企業(yè)的發(fā)展最終還是要靠人來發(fā)展”。帶好隊伍主要包括兩個方面： ① 整合好現(xiàn)有隊伍， 利用好資源。 ② 注意培養(yǎng)隊伍，吸收新鮮血液。 【案例】 日本的企業(yè)家和美國的企業(yè)家不同，他們不會插手企業(yè)具體的經(jīng)營，他們主要做三件事情。 第一，倡導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)，建立企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)理念，把企業(yè)的經(jīng)營理念，導(dǎo)入到每一級員工的腦子中去。管理學(xué)者戴明通過對大量日本企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)就是擁有獨(dú)特的企業(yè)文化。 第二，強(qiáng)調(diào)人的概念。在日本企業(yè)，人力資源部門的經(jīng)理擁有很大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他職能部門。這是因為，人力資源部是直接受企業(yè)家控制的，該部門不僅要更合理地調(diào)配人力資源，而且還要為企業(yè)培養(yǎng)人才 。 第三，關(guān)系協(xié)調(diào)。日本企業(yè)很注重同各種機(jī)構(gòu)和單位處理好關(guān)系，注重同各種社會關(guān)系的維持。 正如圖 12 所示，每個管理者在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中都是樞紐，只要處在工作崗位上，承擔(dān)一定的工作，就會形成一個以你為中心樞紐的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。上面有上級；下面可能有下屬（或者客戶），即使在企業(yè)中，你所處的職位沒有外部客戶，那也會有內(nèi)部客戶，也就是你工作的對象，這也同樣構(gòu)成你的下屬；同樣，也會有左右的同僚。在這個過程里，你的關(guān)系作為主要包括三個方面： ? 如何有效地輔佐你的上司； ? 在工作中，如何有效地處理你的橫向聯(lián)系 ； ? 如何更有效地激勵你的下屬。 第二講 為什么不能有效溝通 在了解了溝通和激勵的管理意義后，我們來了解一下影響高效溝通的因素。在管理者的實際工作中，管理作為和其生活中的行為是緊密相關(guān)的。生活中積累的有益經(jīng)驗也可以應(yīng)用到管理行為中來。在接下來的內(nèi)容介紹中，我們會借用很多生活情景來演繹管理情境中的溝通事例。 溝通品質(zhì)決定生命品質(zhì) 好的溝通技巧及說服力，可讓你左右逢源，別人做不到的事，你也可以做到。因為溝通及說服能力，可讓你建立良好的人際關(guān)系，讓你獲得更多的機(jī)會與資源，減少你犯錯的機(jī)率和摸索的時 間，得到更多人的支持協(xié)助與認(rèn)可，增強(qiáng)你的影響力，自然你的成功時間也會大大地縮短。因此我們可以說：管理者生命的品質(zhì)，取決于其溝通的品質(zhì)。 相反，許多人有明確的目標(biāo)與