【正文】 某光電子公司 業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢 業(yè)務(wù)流程重組項目匯報 第 2 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)合項目組階段一期間項目訪談、調(diào)研統(tǒng)計 內(nèi) 部 人 員 高層人員 中層人員 員工 總計 深入訪談 調(diào)研問卷 集中訪談 高層訪談 2 4 6 4 21 4 4 27 21 17 2 第 3 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 本方案旨在提高聯(lián)信公司管理水平，不針對任何部門和個人； 本方案以聯(lián)信由 “ 項目階段 ” 向 “ 營運階段 ” 轉(zhuǎn)變?yōu)榛厩疤幔? 本方案系階段一項目報告，所有觀點與建議非最終結(jié)論。 說 明 第 4 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 目 錄 一、管理診斷 二、管理模式總體框架 三、實施管理變革 附件一：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述 附件二：業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀問題分析 附件三：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計要點 附件四：目標(biāo)業(yè)務(wù)流程 第 5 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 ? 1988年 – 長春光學(xué)精密機械與物理研究所液晶實驗室開始 LCD研究與開發(fā)工作 ? 1995年 – 北方液晶中心誕生 ? 20xx年 11月 – 三方合作確立 ( 長春光機所 ,長春經(jīng)開 , 韓國半導(dǎo)體 ) ? 20xx年 2月 – 聯(lián)信公司正式成立 ? 20xx年 4月 – 開始采購主要設(shè)備和廠房建設(shè) 創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢 高效快速 合作精神 初創(chuàng)的聯(lián)信，基于長期的研發(fā)能力、先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)驗和高效的合作精神，造就“代表中國的全球性顯示器供應(yīng)商” ? 20xx年 11月 – 設(shè)備運抵工廠 ? 20xx年 12月 – 開始安裝設(shè)備 ? 20xx年 2月 – 開始試生產(chǎn) ? 20xx年 4月 – 開始批量生產(chǎn) ? Insert by Solon 第 6 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)信正在從“項目階段”向“營運階段”過渡，但是在項目階段形成的管理慣性正在逐步地支持著營運階段的運作。面對轉(zhuǎn)變，聯(lián)信需要作出適時的反應(yīng)，而本管理診斷正基于此 ? 項目計劃和項目選擇 ? 項目范圍定義和工作分工 ? 項目時間表的制定、進(jìn)度控制 ? 項目成本估算、預(yù)算和控制 ? 項目質(zhì)量計劃、保證和控制 ? 項目信息發(fā)布與溝通 ? 項目風(fēng)險識別、量化和控制 ? 項目合同管理 ? 項目采購計劃、執(zhí)行 ? 項目組織計劃、人員管理 組織 運作 項目 結(jié)束 項目 控制 項目 執(zhí)行 項目 啟動 項目階段，面向“項目” 營運階段， 面向“客戶” ? 管理模式？ ? 管理平臺？ ? 配套措施？ 第 7 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 初創(chuàng)的聯(lián)信，目前尚未建立基礎(chǔ)管理平臺 人力資源現(xiàn)狀無法滿足聯(lián)信發(fā)展的要求，管理人才和營銷人才匱乏尤為突出 組織結(jié)構(gòu)層次不清，責(zé)、權(quán)、利不明確、不對稱；因人設(shè)崗，組織運作效率低 核心管理體系缺失，現(xiàn)存管理體系缺乏目標(biāo)性與系統(tǒng)性；多項管理制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運作存在較大差距 傳統(tǒng)的 “ 職能 ” 管理模式無法滿足聯(lián)信戰(zhàn)略目標(biāo)及其行業(yè)特色，大部分核心業(yè)務(wù)流程 “ 空白 ” 或 “ 模糊 ” 人力資源 業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu) 管理體系 管理現(xiàn)狀 核心問題 第 8 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 核心問題（一）：組織結(jié)構(gòu) 第 9 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)信組織結(jié)構(gòu)層次不清，層級關(guān)系混亂，責(zé)、權(quán)、利不對稱；因人設(shè)崗，組織運作效率低 股 東 大 會董 事 會總 經(jīng) 理執(zhí) 行副 總 經(jīng) 理總 經(jīng) 理特 別 助 理總 經(jīng) 理助 理總 經(jīng) 理助 理副 總 經(jīng) 理 副 總 經(jīng) 理首 席 翻 譯行 政 部資 本 運 營辦 公 室財 務(wù) 部管 理 部生 產(chǎn) 技 術(shù)中 心銷 售 部 采 購 部生 產(chǎn) 管 理部生 產(chǎn) 部 技 術(shù) 部 品 質(zhì) 部總務(wù)課人事課M I S品質(zhì)課財務(wù)課成本課銷售課銷售管理課采購課物流管理課生產(chǎn)管理課資材管理課L C D課L C M課廠務(wù)課設(shè)計T E A M制造技術(shù)T E A M生產(chǎn)技術(shù)T E A M認(rèn)證課前工程后工程熱力站空調(diào)站動力站純水站洛杉磯漢城香港上海北京法蘭克福事 務(wù) 員商 務(wù) 中 心商 務(wù) 中 心助 理管理課第 10 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)低效的特征之一：決策質(zhì)量不高 組織層級現(xiàn)狀造成總經(jīng)理和執(zhí)行副總經(jīng)理日常決策內(nèi)容多、負(fù)擔(dān)重，管理現(xiàn)狀也決定了目前無法實現(xiàn)充分授權(quán)。無論縱向還是橫向，信息溝通都不充分，嚴(yán)重影響決策速度和質(zhì)量 ? 公司的營運組織架構(gòu)與股東發(fā)生的直接關(guān)系過多過深，高層決策時受到股東直接或者間接的負(fù)面影響過多 ? 股東代表不等于聯(lián)信員工。這在組織結(jié)構(gòu)中根本性的問題已經(jīng)影響到營運。正常的營運組織結(jié)構(gòu)是－－沒有任何一個公司員工可以代表股東利益或者股東，只有整個聯(lián)信公司可以代表股東利益。而股東代表不應(yīng)該以聯(lián)信員工的身份出現(xiàn) ? 實現(xiàn)決策和阻止決策實現(xiàn)的通路太多，因為中高層管理人員中兼職的形式，在同一崗位上已經(jīng)有多個管理者可以執(zhí)行不同的決策，或者多個管理者在同一崗位上都不執(zhí)行決策 第 11 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)信公司表現(xiàn)出結(jié)構(gòu)低效的特征之二：溝通不足，沖突有余 ? 缺乏足夠的橫向溝通機制。 相當(dāng)部分問題要提交到總經(jīng)理或者個別高層領(lǐng)導(dǎo)才能清晰問題所在或者解決問題 ? 缺乏流程管理。已有的流程管理沒有得到實施或者實施不到位的情況比較普遍。比如非生產(chǎn)性物料的采購流程，管理部已經(jīng)審批終結(jié)，但是在實際采購中還出現(xiàn)相同的部門級的最后審批活動 ? 職能管理變成區(qū)域管理。在垂直的職能管理活動中，職能管理并沒有圍繞事件而發(fā)生，而是圍繞部門行為而發(fā)生。比如資材管理問題、庫存管理問題、物流問題等，幾乎在設(shè)計到各個部門接口的事件，都有相同性質(zhì)的問題表現(xiàn)出來 完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該能夠?qū)_突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。當(dāng)各部門目標(biāo)沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標(biāo)而不惜損害整體目標(biāo)時，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。目前聯(lián)信正是處在這樣的狀態(tài)之中 第 12 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 因此，聯(lián)信目前的組織結(jié)構(gòu)尚未發(fā)揮其應(yīng)有的作用，但我們也必須認(rèn)識到：組織職能的管理變革僅僅是解決聯(lián)信根本問題的關(guān)鍵之一 ? 不能準(zhǔn)確、完整地提供一個關(guān)于責(zé)任、報告關(guān)系和組合的框架，各部門、員工職責(zé)不能完全定義和界定清楚，中高層管理部門和人員交叉的職責(zé)太多，客觀上給他們有條件“攬事”，也同時有條件“推事” ? 沒有提供一套聯(lián)系和協(xié)調(diào)組織要素使其成為和諧整體的機制－－職能管理沒有與流程管理有機結(jié)合，準(zhǔn)確地說，應(yīng)該在流程管理中實現(xiàn)職能管理 組織結(jié)構(gòu)圖是在一張紙上繪制出的一些線條和框架，它僅僅反映了人們應(yīng)該干什么和應(yīng)該承擔(dān)什么樣的責(zé)任。我們在設(shè)計這些“靜態(tài)”的線條和框架的同時，也必須建立“動態(tài)”的流程管理平臺和相關(guān)配套措施。 第 13 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 核心問題（二）：人力資源 第 14 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 聯(lián)信的人力資源現(xiàn)狀是制約聯(lián)信發(fā)展的重要因素，管理人才和營銷人才匱乏尤為突出 ? 聯(lián)信現(xiàn)有的中高級管理人員由股東委派居多，且大多具有深厚的技術(shù) /政府工作經(jīng)驗和背景，這給聯(lián)信帶來了不可或缺的優(yōu)勢，但同時也與聯(lián)信現(xiàn)有企業(yè)運作、營銷、管理積累薄弱形成巨大的反差 ? 市場開發(fā)與銷售人員短缺，銷售網(wǎng)絡(luò)尚未建立。雖然初創(chuàng)的聯(lián)信正在逐步完善以上工作，但市場開發(fā)與銷售隊伍的建立以及營銷策略的制定已經(jīng)迫在眉睫 營銷能力 管理能力 技術(shù)能力（品質(zhì)能力） LCD生產(chǎn)企業(yè)成功的關(guān)鍵 ?質(zhì)量 ?成本 ?交貨 ?服務(wù) LCD行業(yè)的特點 營銷人才 管理人才 技術(shù)人才 聯(lián)信應(yīng)具備的人才 第 15 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 同時，缺乏 “ 人才流動機制 ” 致使聯(lián)信人才結(jié)構(gòu)無法實現(xiàn)良性的新陳代謝 外部人才市場 低 效 員 工 低 效員 工人員淘汰 高 效 員 工 中 效 員 工 優(yōu) 秀 人 才 高 效 員 工 中 效 員 工 高 效員 工中 效員 工優(yōu) 秀人 才高 效員 工中 效員 工？ 內(nèi)部人力資源的優(yōu)化配置 第 16 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 核心問題（三）：業(yè)務(wù)流程 第 17 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 部分業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，事務(wù)無論輕重緩急都需要層層審批，存在大量的非增值活動。這一方面導(dǎo)致流程的效率低，更嚴(yán)重的是極大地減弱了對市場的快速反應(yīng)能力 流程的控制點不明確。有的流程雖然有很多人簽字 /簽名，但簽字人在流程中承擔(dān)什么樣的責(zé)任尚未明確，責(zé)權(quán)不統(tǒng)一的問題尤為突出 流程審批環(huán)節(jié) 流程控制點 聯(lián)信籌建初期，強調(diào)“職能管理”，忽略“流程導(dǎo)向”。部分流程復(fù)雜、繁瑣，審批環(huán)節(jié)過多，控制點不明晰，嚴(yán)重影響工作效率與效果 目前的業(yè)務(wù)流程基本上是根據(jù)部門機構(gòu)設(shè)置而定，也就是先確定部門職責(zé)，再制定業(yè)務(wù)流程。這樣的結(jié)果不可避免導(dǎo)致同一流程往往會涉及過多部門，在部門之間往復(fù)，增大了流程的復(fù)雜程度，同時也引起大量的內(nèi)耗，增加管理成本 流程復(fù)雜程度 第 18 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 而大部分業(yè)務(wù)流程（特別是部分核心流程），尚處于“模糊、探索”狀態(tài)。這將對未來實現(xiàn)“對市場的快速反應(yīng)”造成嚴(yán)重障礙 尚未運營流程（處于模糊、探索階段） 已運營流程 原料采購流程 財務(wù)管理流程（部分） 人力資源流程 樣品試制流程 質(zhì)量檢驗流程（部分） 市場開發(fā)流程 銷售流程 生產(chǎn)計劃流程 生產(chǎn)制造流程 物流管理流程 客戶服務(wù)流程 …… 第 19 頁 20xx0425 聯(lián)信業(yè)務(wù)流程重組管理咨詢項目 ? 高度集中的決策機制由于信息傳遞的時間長而延誤決策時機 ? 管理控制成本過高 ? 占用高層大量工作時間，難以集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考及關(guān)鍵事務(wù)處理 ? 部分決策 /審批流于形式 ? 下級部門有意識將管理責(zé)任“上報”，無法也“不愿意”承擔(dān)相應(yīng)職責(zé) ? 部門各相關(guān)崗位無法判斷流程進(jìn)展?fàn)顟B(tài) 因此，從流程分析的角度來看，企業(yè)高層需要進(jìn)行大量的事務(wù)性決策，其他管理人員的決策權(quán)十分有限，因此而導(dǎo)致管理權(quán)限過于集中，中下層管理人員無法承擔(dān)相應(yīng)管理職責(zé) 公 司 管 理 層 部