管理學(xué)超實(shí)用課件-第6章-組織變革與企業(yè)文化(已修改)
2025-02-02 13:43 本頁(yè)面
【正文】 第六章 組織變革與企業(yè)文化 學(xué)習(xí)目標(biāo) 知識(shí)目標(biāo)： ●理解組織變革的征兆、企業(yè)文化的含義、內(nèi)涵及企業(yè)文化的功能； ●了解組織協(xié)調(diào)的類型、組織變革的原因、企業(yè)文化產(chǎn)生的背景； ●掌握組織變革的類型、變革的程序、企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)層次； ●熟知組織生命周期理論中各個(gè)階段的特點(diǎn)和相應(yīng)的管理方式及企業(yè)文化的塑造過(guò)程。 第一節(jié) 組織協(xié)調(diào)與組織變革 ? 變化與發(fā)展是永恒的主題，世界上沒(méi)有哪一種事物是永恒不變的，組織也概莫能外。不管是由于組織內(nèi)在矛盾的沖突還是外在的客觀環(huán)境的變化，當(dāng)組織目前的狀況不能適應(yīng)組織進(jìn)一步發(fā)展的要求時(shí)，都要求組織必須進(jìn)行變革，認(rèn)識(shí)組織自身發(fā)展的規(guī)律，同時(shí)敏銳地洞察外界環(huán)境的變化，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷自我完善。 （一）組織協(xié)調(diào)的含義 ? 組織協(xié)調(diào) 是指及時(shí)解決組織發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使組織保持平衡、穩(wěn)定發(fā)展的工作過(guò)程；是指合理確定組織內(nèi)部各個(gè)部門及成員之間的關(guān)系，使之堅(jiān)持分工協(xié)作、發(fā)揮各自的功能并激勵(lì)全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的工作過(guò)程。組織協(xié)調(diào)應(yīng)能排除障礙、解決矛盾、保證組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 一、組織協(xié)調(diào) （二）組織協(xié)調(diào)的類型與內(nèi)容 ⒈ 縱向協(xié)調(diào) 縱向協(xié)調(diào)一般包括以下內(nèi)容 : ① 維護(hù)統(tǒng)一指揮 ②保證責(zé)權(quán)一致 ③確保各個(gè)層次職權(quán)的穩(wěn)定和明確 ④確保參謀機(jī)構(gòu)作用的發(fā)揮 ⒉ 橫向協(xié)調(diào) 橫向協(xié)調(diào)是指組織中相同管理層次、不同業(yè)務(wù)部門之間在職權(quán)、職能等領(lǐng)域的協(xié)調(diào)。由于橫向是在同級(jí)之間進(jìn)行，相對(duì)于縱向協(xié)調(diào)而言，就顯得比較困難、復(fù)雜。 ⒊ 外部關(guān)系協(xié)調(diào) 這些外部關(guān)系通常包括與股東之間、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間、合作者之間、顧客之間、供應(yīng)商與分銷商之間、社區(qū)居民之間、政府與執(zhí)法部門之間等各方面的關(guān)系、正確處理這些外部關(guān)系必須嚴(yán)格守法，遵守職業(yè)道德和企業(yè)倫理，并充分利用公共關(guān)系、中介組織和社會(huì)管理機(jī)構(gòu)的力量。 二、組織變革 ? 組織變革是指組織為了適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，以改善和提高組織效能為目的，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)所進(jìn)行的調(diào)整和改變。 （一）組織變革的原因 ⒈ 外部環(huán)境因素 （ 1）整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化 （ 2）科技進(jìn)步的影響 （ 3）資源變化的影響 （ 4）競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變 ⒉ 內(nèi)部環(huán)境因素 （ 1）組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整 （ 2）員工思想和行為的變化 （ 3）組織的勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化 （ 4）新設(shè)備的引進(jìn) 11 老亨利 福特通過(guò)單一車種大量生產(chǎn)方式，使一向?yàn)橛绣X人象征的汽車低價(jià)大眾化銷售的戰(zhàn)略，獲得巨大的成功。這種戰(zhàn)略，以“ T”型福特、流水生產(chǎn)線和低價(jià)銷售為標(biāo)志。從 1908到 1928年， “ T”型福特共生產(chǎn)了 1500萬(wàn)臺(tái)以上。一戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)衰退，老福特仍堅(jiān)持以往的戰(zhàn)略。一是進(jìn)一步降低價(jià)格；二是在性能、部件上作出革新，但生產(chǎn)的基本方針沒(méi)變。當(dāng)時(shí)曾有人指出該戰(zhàn)略潛伏的危機(jī)，老福特未予理睬。他所采取的對(duì)策，在當(dāng)時(shí)也取得了一定效果。 1923年“ T”型福特在美國(guó)市場(chǎng)份額為 57%。 12 但到 1925年，迅速降到 45%。原因在于通用公司采用有計(jì)劃淘汰老式樣、開(kāi)發(fā)新式樣的戰(zhàn)略，吸引大批顧客。通用的戰(zhàn)略對(duì)福特構(gòu)成了巨大威脅，小福特提出調(diào)整戰(zhàn)略的要求，遭到拒絕。 之后，老福特采取進(jìn)一步技術(shù)革新，推出 “ A”型車取代 “ T”型車，還在馬達(dá)等方面作了開(kāi)發(fā)和研究，但仍沒(méi)有跳出原有模式。就這樣不斷錯(cuò)過(guò)模式轉(zhuǎn)換和變革時(shí)機(jī)，使福特汽車公司陷入困境。直到 1945年亨利二世上臺(tái)后，才逐步擺脫困境。 （二）組織變革的征兆 ⒈ 頻繁的決策失誤 ⒉組織成員間溝通不靈 ⒊管理績(jī)效長(zhǎng)期不理想 ⒋缺乏創(chuàng)新 （三）組織變革的類型 ⒈ 結(jié)構(gòu)變革 結(jié)構(gòu)變革包括改變職權(quán)關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、主要工作專業(yè)化、部門化、指揮鏈、集權(quán)與分權(quán)化、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)變量。管理者可以對(duì)這些結(jié)構(gòu)要素的一個(gè)或多個(gè)加以變革。 ⒉ 技術(shù)變革 技術(shù)變革包括工作開(kāi)展的方式、所使用的方法和設(shè)備的改變等。技術(shù)變革是推進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的重要手段。從泰羅的科學(xué)管理到吉爾布雷斯的動(dòng)作研究，都推動(dòng)了技術(shù)變革的發(fā)展。 ⒊ 人員的變革 人員的變革是指員工的工作態(tài)度、期望、認(rèn)知和行為的改變。以人員為基礎(chǔ)的變革可以包括一個(gè)人、群體或整體組織。上述的變革其實(shí)都需要借助人員來(lái)提供支持才能完成。 （四）組織變革的過(guò)程 ? 庫(kù)爾特 盧因 （ Kurt Lewin）認(rèn)為組織變革應(yīng)包括三個(gè)步驟： 解凍、變革、再凍結(jié) 。他特別重視組織變革過(guò)程中的人的心理機(jī)制，認(rèn)為組織成員態(tài)度發(fā)展的一般過(guò)程及模式反映著組織變革的基本過(guò)程。 解凍 變革 再凍結(jié) 變革的過(guò)程 ⒈ 解凍 指促使組織成員去
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