【正文】 第六章 組織 第六章 組 織 一 組織建設(shè)的基本知識(shí) 二 組織結(jié)構(gòu)類型 三 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 四 組織設(shè)計(jì)的程序及組織變革 五 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 六 職務(wù)設(shè)計(jì) 七 學(xué)習(xí)型組織 組織結(jié)構(gòu)的基本要素 工作設(shè)計(jì) 形成部門 建立層次 分配權(quán)責(zé) 協(xié)調(diào)活動(dòng) 區(qū)別地位 組織結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容 組織分化的復(fù)雜性 Complexity of Organization 決策權(quán)力的集中程度 Centralization of Power 組織運(yùn)作的規(guī)范化 Formalization of Procedure 組織結(jié)構(gòu) 是對(duì)組織的復(fù)雜性、集權(quán)度、規(guī)范化匹配程度的一種度量。 設(shè)計(jì)或變革組織結(jié)構(gòu)的工作稱為 組織設(shè)計(jì) 明確所需要的活動(dòng)并加以分類； 對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組； 把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)； 為組織結(jié)構(gòu)中的橫向及縱向協(xié)調(diào)制定有關(guān)的規(guī)定。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該明確 誰去做什么， 誰要對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)， 消除由于分工不明造成的工作中的障礙， 提供能反映和支持企業(yè)目標(biāo)的決策和溝 通網(wǎng)絡(luò)。 組 織 設(shè) 計(jì) 的 原 則 分工協(xié)作的原則 ：并非讓一個(gè)人完成全部的工作，而是將工作劃分為若干步驟，由一個(gè)人單獨(dú)完成其中的某一個(gè)步驟。 統(tǒng)一指揮的原則 ：每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管負(fù)責(zé)。 權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)的原則 ： 職權(quán) (Authority)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力。 得到某種權(quán)力，就應(yīng)該承擔(dān)與其相應(yīng)的責(zé)任，這種責(zé)任與職權(quán)對(duì)應(yīng)稱為 職責(zé) (Responsibility) 。 權(quán)力 ：一個(gè)人影響決策的能力。 職權(quán) 是由一個(gè)人在組織層級(jí)中的縱向職位決定的； 權(quán)力 是同時(shí)由他的縱向職位和他與組織權(quán)力核心或中心的距離所決定的。 強(qiáng)制權(quán)力 （ Coercive Power） ： 一種依賴于懼怕的力量。 對(duì)應(yīng)為， 獎(jiǎng)賞權(quán)力 （ Reward Power）。 合法權(quán)力 （ Legitimate Power）與職權(quán)同一概念。 專家權(quán)力 （ Expert Power）：來自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。 感召權(quán)力 （ Referent Power） ：對(duì)一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的確認(rèn)。 ” 直線職權(quán) ( Line Authority )： 指揮、命令其下屬的權(quán)力。 —— 形成指揮鏈。 參謀職權(quán) ( Staff Authority )： 支持、協(xié)助直線管理者的職能。 直線與參謀的沖突因素 正確發(fā)揮參謀的作用 集 權(quán) 與 分 權(quán) 判斷組織分權(quán)的程度： 決策的幅度 決策的頻度 決策的重要性 對(duì)決策的控制程度 適度分權(quán)的原則 ． 集權(quán)和分權(quán)的利弊分析 集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在 ： （ 1）形成政策與行動(dòng)的一致性。 （ 2）使缺乏信息和技能的下屬少犯錯(cuò)誤以減少損失。 （ 3）充分綜合利用總部有特殊技能的專家。 （ 4）有利于加強(qiáng)控制。 過分集權(quán)則會(huì)顯示出弊端 ： （ 1）降低決策的質(zhì)量。影響決策的及時(shí)性和正確性。 （ 2）降低組織的適應(yīng)能力和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。 （ 3）降低組織成員的工作熱情。 管理幅度 是指一個(gè)管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 管理層次 是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 管理層次與管理幅度韻反比關(guān)系決定了兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)。 扁平結(jié)構(gòu) 是指管理幅度較大、管理層次較少的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 錐型結(jié)構(gòu) 是管理幅度較小，管理層次較多的尖峰狀結(jié)構(gòu)形態(tài) 。 管理跨度的原則 1 下屬很少或沒有經(jīng)過培訓(xùn) 2 不適當(dāng)或不明確的授權(quán) 3 對(duì)不需重復(fù)的計(jì)劃沒有明確的目標(biāo) 4 無法考核的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 5 內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化 6 交流方法不當(dāng)或欠缺，包括指令的含糊不清 7 上下級(jí)間無實(shí)效的聯(lián)系 8 無實(shí)效的會(huì)議 9 中低層存在較多的專業(yè)問題 10 管理人員能力不夠或未經(jīng)過培訓(xùn) 11 復(fù)雜的工作 12 下屬不愿意承擔(dān)責(zé)任或合理的風(fēng)險(xiǎn) 13 不成熟的下屬 部門化 職能部門化 （ Functional Departmentalization ） 產(chǎn)品部門化 （ Product Departmentalization） 顧客部門化 （ Customer Departmentalization ） 地區(qū)部門化 （ Geographic Departmentalization ） 過程部門化 （ Process Departmentalization ） 彈性結(jié)構(gòu)原則 剛性結(jié)構(gòu) 又稱機(jī)械性結(jié)構(gòu)，其基本特征是： 有正式規(guī)定的組織及明確的領(lǐng)導(dǎo)體系； 明確規(guī)定各部門的任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限，分工精細(xì)而具體； 有規(guī)范化的規(guī)章制度和工作程序； 管理權(quán)力高度集中于組織上層，組織結(jié)構(gòu)之間主要實(shí)行上下之間的縱向溝通。 優(yōu)點(diǎn) 是具有良好的穩(wěn)定性，因而具有較高的工作效率。 缺點(diǎn) 是適應(yīng)性差，不能對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境作出迅而有效的反應(yīng)。 柔性結(jié)構(gòu) 又稱有機(jī)性結(jié)構(gòu)，其基本特征是： 雖然也有正式的組織結(jié)構(gòu)，但其領(lǐng)導(dǎo)和指揮關(guān)系不太明確，且常有變動(dòng)；