【正文】 扼殺企業(yè)的營銷誤區(qū) 拋開市場營銷中的老生常談，趁早挽救你的企業(yè)。 在醫(yī)學(xué)界，青年醫(yī)生要通過短期實(shí)習(xí)和住院實(shí)習(xí)反復(fù)運(yùn)用課堂上學(xué)到的知識(shí)，直至熟練為止。要想具備行醫(yī)資格，還須通過執(zhí)照考試和證書考核才行?？上В瑺I銷領(lǐng)域卻不是這樣。 很多營銷經(jīng)理幾乎沒有受過任何的正規(guī)訓(xùn)練。因此，他們的“病人”（產(chǎn)品）經(jīng)常遭殃也就不足為奇。他們往往在不知不覺中扼殺了產(chǎn)品、品牌，甚至整間公司。我們總結(jié)出了以下十條癥狀： ，或者運(yùn)用這種轉(zhuǎn)彎抹角的推理方式：“去年我們就是 這么干的??”。 。 ，注重行事快捷，卻不管其路子對(duì)錯(cuò)與否。 ，使經(jīng)理們推出的營銷計(jì)劃根本不是滿足顧客實(shí)際需求、解決其實(shí)際問題的真正方案。 ，往往看重那些喜歡“別出新裁”、“富有創(chuàng)意”、“令人激動(dòng)”或“具有性別魅力”的人，而不太重視精明和見識(shí)。因此，最終只能接受他們推出的那些品牌和營銷計(jì)劃。 ，或完全地依賴于那些自殺性的市 場調(diào)查，包括世界上最靠不住、最無效的調(diào)研方法，如重點(diǎn)顧客群、市場分區(qū)電話調(diào)研以及評(píng)估顧客滿意度的冗長信函調(diào)查等。 、甚至更少的決策項(xiàng)：五個(gè)以內(nèi)的營銷目標(biāo)、定位、廣告策劃、定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、傳媒開銷、產(chǎn)品／包裝規(guī)格等。 ，要么在分析時(shí)片面強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的所想所需、或口頭承諾要買的東西，而很少或根本沒有分析贏利性。 ，如廣告等，沒有明確具體的目標(biāo)。在執(zhí)行過程中也沒有將來用以評(píng)估目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的衡量體系。 、也無意了解生產(chǎn)成本和職權(quán)范圍外的其它成本，因而對(duì)營銷計(jì)劃的投資回報(bào)率心中無數(shù)。 一個(gè)公司的營銷計(jì)劃如果常犯一兩條上述錯(cuò)誤，尚有可能存活。但若有五條以上這些癥狀，就差不多無藥可醫(yī)了。這種營銷簡直是自尋死路。如此糟糕的計(jì)劃還不如沒有，因?yàn)槟切┙?jīng)理自以為其決策英明，殊不知他們是在無知和謬誤之中運(yùn)作。 據(jù)我們估計(jì)，每七分鐘就有一個(gè)這樣的計(jì)劃化為泡影。如果你相信下列營銷觀，你制定的計(jì)劃就只會(huì)在失敗的帳單上再添一筆。 營銷誤區(qū) 觀察對(duì)手的 所做所為是捕捉營銷機(jī)會(huì)的捷徑。 為什么經(jīng)理們會(huì)覺得，競爭對(duì)手對(duì)自己了如指掌呢？這似乎是說自己不知所措時(shí)，對(duì)手卻是成竹在胸。當(dāng)對(duì)方是大企業(yè)時(shí)，這種想法更占上風(fēng)。 General Foods（編者譯：通用食品公司）曾開發(fā)過一種巧克力味的 KoolAid（編者譯：酷愛牌）飲料。由于不太相信自己的調(diào)研，同時(shí)也希望取得最佳成果，公司決定將產(chǎn)品投放三個(gè)試點(diǎn)市場。 與此同時(shí)，雀巢（ Nestle）也獨(dú)立開發(fā)出了自己的巧克力飲料，并領(lǐng)先通用食品幾個(gè)月開始市場試銷。當(dāng)雀巢管理層發(fā)現(xiàn)通用也在打進(jìn)市 場時(shí)，卻是這樣看的：“我們一定是搞對(duì)路了。如果通用認(rèn)為該產(chǎn)品沒有前景，就不會(huì)試投市場。所以我們應(yīng)縮短試產(chǎn)期，盡早將產(chǎn)品推向全國，爭取成為市場領(lǐng)先者?！? 然而，雀巢卻因此造成嚴(yán)重虧損。如果它當(dāng)初有信心完成試產(chǎn)調(diào)研，其損失就會(huì)小得多。了解對(duì)手的舉措及其成效如何，的確是一種很重要的營銷技巧。但光靠一種原料是做不出好巧克力飲料來的。 市場份額決定盈利。企業(yè)須永遠(yuǎn)爭做市場領(lǐng)先者。 從七十年代末到八十年代結(jié)束，哈佛商學(xué)院（ Harvard Business School）的一個(gè)發(fā)現(xiàn)徹底改變了企業(yè)的經(jīng)營方式，即在許多行業(yè)、公司和經(jīng)營單位中，市場份額對(duì)盈利起著強(qiáng)有力的積極作用。研究還發(fā)現(xiàn)，市場領(lǐng)先者的取得回報(bào)率比第五位以后的公司高三倍。 波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group）則更進(jìn)一步，將這一發(fā)現(xiàn)演變成當(dāng)今十分著名的“經(jīng)驗(yàn)曲線”，進(jìn)而向全球推廣。這一發(fā)現(xiàn)的產(chǎn)生、傳播和應(yīng)用導(dǎo)致人們盲目追求市場份額，似乎市場份額大就意味著一好百好。 但經(jīng)驗(yàn)曲線里也隱含著一種不祥的衍生品：企業(yè)可以“買”到市場份額。比如大折扣、大力度的促銷攻勢(shì)能夠人為地建立起市場份額優(yōu)勢(shì)。據(jù)說，這樣 也就能相應(yīng)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，獲得高投資回報(bào)率。 今天，企劃者對(duì)市場份額與贏利率間的關(guān)系已不那么有把握了。兩者成正比這一點(diǎn)沒什么異議，但這種關(guān)系的影響程度到底有多大、含有何種意義，分歧卻一直很大。最新證據(jù)表明，如果在分析市場時(shí)拋開有關(guān)這兩者的種種誤解，就會(huì)發(fā)現(xiàn)市場份額與贏利率之間的關(guān)系比人們?cè)劝l(fā)現(xiàn)的要小得多。 這時(shí)又冒出了一個(gè)新的學(xué)派來，聲稱只要市場份額和贏利之間存在因果關(guān)系，那么這種關(guān)系就與近二十年來人們紛爭不已的看法正好相反。它認(rèn)為，利潤率高的公司有能力投資獲得市場份額優(yōu)勢(shì)。 這個(gè)主張并非不合邏輯，也不是無法證實(shí)。因此，爭論仍要持續(xù)下去。不過，請(qǐng)記住我們指出的錯(cuò)誤營銷觀是，市場份額一定會(huì)帶來更大利潤，市場份額就是一切。受此影響，在不少的行業(yè)中，我們都可看到許多企業(yè)拼命追逐市場份額，甚至超出了對(duì)利潤的追求。 為證實(shí)我們的觀點(diǎn)，請(qǐng)看 PepsiCo Worldwide Foods（編者譯：百事可樂寰球食品公司）首席行政總監(jiān)Roger Enrico（羅杰）在接受《財(cái)富》（ Fortune）雜志采訪時(shí)，談及他所摯愛的行業(yè)時(shí)所說的一番話：“ 80年代，軟飲料行業(yè)盲目追逐市場份額。這種為 搶占市場而不惜利潤的行為，就象呼吸不含氧的空氣一樣，雖然暫時(shí)無事，最終卻是死路一條。因此到 90 年代你就會(huì)看到，企業(yè)將更注重卓越經(jīng)營和成本控制。我們對(duì)每位員工說，‘沒錯(cuò)，市場份額很重要，但它只是衡量能否持續(xù)贏利的尺度。’ 1992 年，我們?cè)诿绹匿N量僅次于可口可樂，位居第二。但在國內(nèi)市場的利潤卻有望升至第一?！? 總之，市場份額既非國王，亦非王后，也許不過是個(gè)宮廷小丑罷了。從好的方面來說，它大致反映出了投資回報(bào)率；而從壞的角度來看，則是誤導(dǎo)企業(yè)走向衰落。至關(guān)重要的是，千萬不要把它與具有真正價(jià)值的因素，即 投資回報(bào)率，混淆起來。 品牌忠誠的時(shí)代結(jié)束了。 當(dāng)今市場上充斥著各類雷同產(chǎn)品、相互競爭的品牌和不斷延伸的產(chǎn)品系列。在這種環(huán)境下，如果品牌忠誠，即顧客對(duì)某個(gè)業(yè)已確立的品牌忠誠度漸漸下滑，真是令人心悸的事情。 消費(fèi)者在提高生活質(zhì)量時(shí)，選擇品牌是他們做購買決策的主要因素。品牌是消費(fèi)者識(shí)別優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的捷徑，這已不是什么新看法。消費(fèi)者中十有七、八都同意這種說法：“我向來是想都不想，就總買同一個(gè)牌子的商品。” 看來品牌忠誠的“危機(jī)”根本不存在。只不過在八十年代，許多品牌固守原有的優(yōu)勢(shì) 、形象和定位，結(jié)果導(dǎo)致聲譽(yù)滑坡。而且太多的營銷者因促銷不當(dāng)、削減廣告開支、延伸產(chǎn)品系列失策等，正在斷送自己的品牌，這也是不爭的事實(shí)。但換個(gè)角度說，象玩具反斗城（ Toys `R39。 US）就只經(jīng)營名牌，它認(rèn)為它的成功和得到顧客惠顧，就得益于實(shí)施名牌戰(zhàn)略。 當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到品牌不僅意味著商品的名稱，還記載著商品簡史，即商品的成功、績效和卓越品質(zhì)時(shí)，他們才會(huì)趨之若鶩。由此看來，品牌忠誠生機(jī)依舊。 必須提供品質(zhì)卓絕的產(chǎn)品 這個(gè)觀點(diǎn)蘊(yùn)含的推論是：質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。 1992 年以前的康柏電 腦公司（ Compaq Computer）就是因迷信這一說法而身陷困境的最好例子。其營銷交流總監(jiān) James Garrity（加里蒂）說，公司最初能得以發(fā)展，是因?yàn)轭櫩陀X得康柏的產(chǎn)品可與 IBM兼容，而且質(zhì)量更好。但這種技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)卻漸漸由資產(chǎn)變成了負(fù)債。 公司鼓勵(lì)工程師設(shè)計(jì)、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價(jià)值不相稱?？蛋禺a(chǎn)品的價(jià)格因此高高在上，與市場脫節(jié)，加里蒂指出，“因?yàn)槠渌窘o顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價(jià)格高昂的產(chǎn)品 。” 1991 年康柏的管理層做了調(diào)整，首席行政總監(jiān) Eckhard Pfeiffer（法伊弗）風(fēng)格陡變。他說：“要根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格搞設(shè)計(jì)，用顧客的眼光看問題。什么價(jià)位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？那你們這些世界上最出色的工程師，就要想辦法就此價(jià)位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品?！? 當(dāng)康柏不再刻求完美品質(zhì)之時(shí)， 1992 年的銷售額驟升到 41 億美元，比上年增加了 25%。而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從 1991 年第四季度的 %，下降到 1992 年第四季度的 %。 由此可見，在使品質(zhì)盡善盡美上投資，不見得 是上策。企業(yè)應(yīng)該在兩方面之間尋求最佳平衡，一邊是顧客的需求和愿望，另一