【正文】 第 3 章 采購與供應鏈管理流程 本章主要內容 采購的基本流程 采購手冊的制定 采購業(yè)務流程改善 引導 案例： 采購使克萊斯勒公司有大的轉變 1979年末，克萊斯勒公司 (現在的戴姆勒 克萊斯勒公司 )因為沒有足夠的現金支付它的雇員、供應商和金融債權人，幾乎要宣告破產。導致破產的原因之一是 20世紀 70年代末的經濟蕭條，更為重要的原因是克萊斯勒的運營管理存在問題。該公司由功能強大的信息庫通過在公司內部組織之間的流動進行經營，但在跨部門或與供應鏈的其他成員相聯系的功能方面卻很差。資方與工會為敵，采購部門與供應商為敵，而產品開發(fā)以工程師為主，生產出客戶并不想要的產品。這個信息系統甚至不能幫助克萊斯勒公司有效提高產品質量。 為了挽救瀕臨破產的命運，克萊斯勒對運營管理進行了變革，公司采用了 “ 大企業(yè) ” 的策略，該策略將整個采購供應鏈的活動進行了更好的整合 —— 從原材料、零部件到各部件供應商，從生產商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得對市場需求的反應更迅捷。它在產品設計與開發(fā)的革新上贏得了良好的聲譽。 采購部門建立了一項極為成功的稱之為 SCORE的供應商建議項目，該項目每年能產生數以千條的供應商建議，從這些建議中節(jié)約的資金每年可達到數億美元。供應商能夠更早、更積極地參與新產品的開發(fā)。現在，克萊斯勒公司被認為是北美與供應商關系最好的企業(yè)之一。 如果沒有了解采購流程以及知道如何利用這些流程創(chuàng)造價值的人們，這些變化是不可能發(fā)生的。克萊斯勒意識到采購并不是僅供低素質的采購人員隨意進行傳統操作的地方，而應更接近于供應鏈管理。公司招募高學歷人士進入采購梯隊，當這些人的職業(yè)道路從策略采購轉變?yōu)閼?zhàn)略資源時，他們必須對采購的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發(fā)展，克萊斯勒使用了一種強調采購的訓練項目。訓練者通過在不同領域循環(huán)工作，取得豐富的經驗和知識。簡而言之，管理層已經明白，采購部門未來的領導者必須在他們承擔開發(fā)采購戰(zhàn)略的重任前擁有足夠的采購運作經驗。 167。 31 采購的基本程序 一、采購作業(yè)流程的含義 流程的定義有以下三種： 其一，流程是指把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的一系列活動的集合。 其二，流程的本質是做事情的方法。 其三，流程是完成某一目標而進行的一系列邏輯相關活動集合。 在采購管理中，我們認為第三種關于流程的定義更能貼切地指導采購流程管理。企業(yè)建立一個高效的采購系統是保證市場經營活動正常進行的重要環(huán)節(jié)。因此，采購流程設計一定要科學合理，要反映采購活動內在的邏輯聯系，為應用現代計算機系統進行管理奠定基礎。 化工企業(yè)采購流程 一般正規(guī)的化工公司，采購新產品的流程如下： Inter,化工產品目錄，平時的交易會和展覽時的積累，建立一個產品的供應商數據庫。這個數據庫基本包括所有能找到的供應商 ，發(fā)傳真，詢價，了解工廠背景，產品質量標準，并依此從上面的數據庫中初步選擇合適的供應商，一般 35個 35個供應商，作供應商評估 23個評估合格的供應商作為合作伙伴，并下試訂單 ，選擇一個供應商作為主要合作伙伴，另一個作為 backup 12個月對供應商的表現作評估，看看有沒有必要更改主要合作伙伴 整個評估過程大約 36個月 按照第三種流程觀點，企業(yè)采購可分為 3個階段、 8個步驟： 第一階段：計劃階段 首先收集企業(yè)內外部的信息，生成請購單，然后在此基礎上，編制采購計劃。 第二階段：組織實施階段 選擇供應商、談判及簽訂合同、到貨驗收、入庫、支付貨款。 第三階段：監(jiān)督反饋階段 合同監(jiān)督、購后評價。 采購管理的程序 計劃 組織實施 監(jiān)控 需求信息 搜集市場信息 采購決策 采購計劃編制 調整采購方案 采購后評價 合同監(jiān)督 審核并付款 驗收入庫 簽訂合同 協商談判 選擇供應商 物流和配送 供應鏈供應商 采購作業(yè)流程體系是涵蓋從采購計劃的制訂、供應商的認證、合同簽訂與執(zhí)行，到供應商管理的全部過程。 采購作業(yè)流程是詳細論述采購部門職責或任務的運營指南，是采購管理中最重要部分之一，是采購活動具體執(zhí)行的標準。采購作業(yè)流程通常包括一些重要信息，這些信息有助于成功開展采購策略。 二、采購的基本流程分析 （一）計劃階段 —— 發(fā)現需求、確定需求 發(fā)現需求是采購行為的前提，任何采購都產生于企業(yè)中某個部門的確切需求。負責具體業(yè)務活動的人應該清楚地知道本部門獨特的需求，需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發(fā)出的物料需求單。當然，這類需求也可以由其他部門的富余物料來加以滿足。 采購部門應該協助使用部門預測物料需求。采購部經理不僅應要求需求部門在填寫請購單時盡可能采用標準化的格式及盡可能少發(fā)特殊訂單，而且應督促盡早地預測需求以免出現太多的緊急訂單。 為了避免供應終端的價格上漲，采購部門必須要發(fā)出一些 期貨訂單 。采購部門和供應商早期參與合作會帶來更多信息，從而可以避免或削減成本，加速產品推向市場的進度并能帶來更大的競爭優(yōu)勢。 通常，采購需求的表現方式有很多，包括內部客戶的采購通知單 (請購單 )、客戶預測訂單、常規(guī)的重復訂購點系統、存盤貨點以及新產品開發(fā)過程中的物料需求。 必須要對需要采購的商品或服務有一個 準確的描述 。準確地描述所需要的商品或服務是采購部門和使用部門，或跨職能采購團體的共同責任。 用來描述所需物品或服務的字眼應該統一。為了避免誤解應制定合適的名詞手冊，這一工作的重要性如何強調都不過分。確保詞匯的統一性的一個最有效的方法是在采購部門保留一份文件，列出經常購買的物品的名稱。 如果通過某種調整，公司可能獲得更多的滿足，那么采購部門就應該對現存的規(guī)格提出質疑。由于未來的市場情況起著很重要的作用，因此采購部門和提出具體需求的部門在確定需求的早期階段進行 交流 就具有重要的意義；否則，輕則由于需求描述不夠準確而浪費時間，重則會產生嚴重的財務后果并導致供應的中斷及公司內部關系的惡化。 由于在具體的規(guī)格要求交給供應商之前，采購部門是能見到它的最后一個部門，因此需要對規(guī)格進行最后一次 檢查 。如果采購部門的人員對申請采購的產品或服務不熟悉，這種檢查就不可能產生實效。任何關于采購事項描述的準確性方面的問題都應該請采購者或采購團隊進行 咨詢 ，采購部門不能想當然的處理。 采購的成功始于采購要求的確定，保證