【正文】 第 3 章 采購與供應(yīng)鏈管理流程 本章主要內(nèi)容 采購的基本流程 采購手冊的制定 采購業(yè)務(wù)流程改善 引導(dǎo) 案例： 采購使克萊斯勒公司有大的轉(zhuǎn)變 1979年末，克萊斯勒公司 (現(xiàn)在的戴姆勒 克萊斯勒公司 )因?yàn)闆]有足夠的現(xiàn)金支付它的雇員、供應(yīng)商和金融債權(quán)人，幾乎要宣告破產(chǎn)。導(dǎo)致破產(chǎn)的原因之一是 20世紀(jì) 70年代末的經(jīng)濟(jì)蕭條，更為重要的原因是克萊斯勒的運(yùn)營管理存在問題。該公司由功能強(qiáng)大的信息庫通過在公司內(nèi)部組織之間的流動進(jìn)行經(jīng)營，但在跨部門或與供應(yīng)鏈的其他成員相聯(lián)系的功能方面卻很差。資方與工會為敵，采購部門與供應(yīng)商為敵，而產(chǎn)品開發(fā)以工程師為主，生產(chǎn)出客戶并不想要的產(chǎn)品。這個信息系統(tǒng)甚至不能幫助克萊斯勒公司有效提高產(chǎn)品質(zhì)量。 為了挽救瀕臨破產(chǎn)的命運(yùn)，克萊斯勒對運(yùn)營管理進(jìn)行了變革，公司采用了 “ 大企業(yè) ” 的策略，該策略將整個采購供應(yīng)鏈的活動進(jìn)行了更好的整合 —— 從原材料、零部件到各部件供應(yīng)商，從生產(chǎn)商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得對市場需求的反應(yīng)更迅捷。它在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的革新上贏得了良好的聲譽(yù)。 采購部門建立了一項(xiàng)極為成功的稱之為 SCORE的供應(yīng)商建議項(xiàng)目，該項(xiàng)目每年能產(chǎn)生數(shù)以千條的供應(yīng)商建議，從這些建議中節(jié)約的資金每年可達(dá)到數(shù)億美元。供應(yīng)商能夠更早、更積極地參與新產(chǎn)品的開發(fā)?，F(xiàn)在，克萊斯勒公司被認(rèn)為是北美與供應(yīng)商關(guān)系最好的企業(yè)之一。 如果沒有了解采購流程以及知道如何利用這些流程創(chuàng)造價值的人們，這些變化是不可能發(fā)生的。克萊斯勒意識到采購并不是僅供低素質(zhì)的采購人員隨意進(jìn)行傳統(tǒng)操作的地方，而應(yīng)更接近于供應(yīng)鏈管理。公司招募高學(xué)歷人士進(jìn)入采購梯隊(duì)，當(dāng)這些人的職業(yè)道路從策略采購轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源時，他們必須對采購的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發(fā)展，克萊斯勒使用了一種強(qiáng)調(diào)采購的訓(xùn)練項(xiàng)目。訓(xùn)練者通過在不同領(lǐng)域循環(huán)工作，取得豐富的經(jīng)驗(yàn)和知識。簡而言之，管理層已經(jīng)明白，采購部門未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須在他們承擔(dān)開發(fā)采購戰(zhàn)略的重任前擁有足夠的采購運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 167。 31 采購的基本程序 一、采購作業(yè)流程的含義 流程的定義有以下三種： 其一，流程是指把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的一系列活動的集合。 其二，流程的本質(zhì)是做事情的方法。 其三，流程是完成某一目標(biāo)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)活動集合。 在采購管理中，我們認(rèn)為第三種關(guān)于流程的定義更能貼切地指導(dǎo)采購流程管理。企業(yè)建立一個高效的采購系統(tǒng)是保證市場經(jīng)營活動正常進(jìn)行的重要環(huán)節(jié)。因此，采購流程設(shè)計一定要科學(xué)合理，要反映采購活動內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，為應(yīng)用現(xiàn)代計算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行管理奠定基礎(chǔ)。 化工企業(yè)采購流程 一般正規(guī)的化工公司，采購新產(chǎn)品的流程如下： Inter,化工產(chǎn)品目錄，平時的交易會和展覽時的積累，建立一個產(chǎn)品的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫基本包括所有能找到的供應(yīng)商 ，發(fā)傳真，詢價，了解工廠背景，產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并依此從上面的數(shù)據(jù)庫中初步選擇合適的供應(yīng)商，一般 35個 35個供應(yīng)商，作供應(yīng)商評估 23個評估合格的供應(yīng)商作為合作伙伴，并下試訂單 ，選擇一個供應(yīng)商作為主要合作伙伴，另一個作為 backup 12個月對供應(yīng)商的表現(xiàn)作評估，看看有沒有必要更改主要合作伙伴 整個評估過程大約 36個月 按照第三種流程觀點(diǎn)，企業(yè)采購可分為 3個階段、 8個步驟： 第一階段：計劃階段 首先收集企業(yè)內(nèi)外部的信息，生成請購單，然后在此基礎(chǔ)上，編制采購計劃。 第二階段：組織實(shí)施階段 選擇供應(yīng)商、談判及簽訂合同、到貨驗(yàn)收、入庫、支付貨款。 第三階段：監(jiān)督反饋階段 合同監(jiān)督、購后評價。 采購管理的程序 計劃 組織實(shí)施 監(jiān)控 需求信息 搜集市場信息 采購決策 采購計劃編制 調(diào)整采購方案 采購后評價 合同監(jiān)督 審核并付款 驗(yàn)收入庫 簽訂合同 協(xié)商談判 選擇供應(yīng)商 物流和配送 供應(yīng)鏈供應(yīng)商 采購作業(yè)流程體系是涵蓋從采購計劃的制訂、供應(yīng)商的認(rèn)證、合同簽訂與執(zhí)行，到供應(yīng)商管理的全部過程。 采購作業(yè)流程是詳細(xì)論述采購部門職責(zé)或任務(wù)的運(yùn)營指南，是采購管理中最重要部分之一，是采購活動具體執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。采購作業(yè)流程通常包括一些重要信息，這些信息有助于成功開展采購策略。 二、采購的基本流程分析 （一）計劃階段 —— 發(fā)現(xiàn)需求、確定需求 發(fā)現(xiàn)需求是采購行為的前提，任何采購都產(chǎn)生于企業(yè)中某個部門的確切需求。負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)活動的人應(yīng)該清楚地知道本部門獨(dú)特的需求，需要什么、需要多少、何時需要。這樣，采購部門就會收到這個部門發(fā)出的物料需求單。當(dāng)然，這類需求也可以由其他部門的富余物料來加以滿足。 采購部門應(yīng)該協(xié)助使用部門預(yù)測物料需求。采購部經(jīng)理不僅應(yīng)要求需求部門在填寫請購單時盡可能采用標(biāo)準(zhǔn)化的格式及盡可能少發(fā)特殊訂單，而且應(yīng)督促盡早地預(yù)測需求以免出現(xiàn)太多的緊急訂單。 為了避免供應(yīng)終端的價格上漲，采購部門必須要發(fā)出一些 期貨訂單 。采購部門和供應(yīng)商早期參與合作會帶來更多信息，從而可以避免或削減成本，加速產(chǎn)品推向市場的進(jìn)度并能帶來更大的競爭優(yōu)勢。 通常，采購需求的表現(xiàn)方式有很多，包括內(nèi)部客戶的采購?fù)ㄖ獑?(請購單 )、客戶預(yù)測訂單、常規(guī)的重復(fù)訂購點(diǎn)系統(tǒng)、存盤貨點(diǎn)以及新產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料需求。 必須要對需要采購的商品或服務(wù)有一個 準(zhǔn)確的描述 。準(zhǔn)確地描述所需要的商品或服務(wù)是采購部門和使用部門，或跨職能采購團(tuán)體的共同責(zé)任。 用來描述所需物品或服務(wù)的字眼應(yīng)該統(tǒng)一。為了避免誤解應(yīng)制定合適的名詞手冊，這一工作的重要性如何強(qiáng)調(diào)都不過分。確保詞匯的統(tǒng)一性的一個最有效的方法是在采購部門保留一份文件，列出經(jīng)常購買的物品的名稱。 如果通過某種調(diào)整，公司可能獲得更多的滿足，那么采購部門就應(yīng)該對現(xiàn)存的規(guī)格提出質(zhì)疑。由于未來的市場情況起著很重要的作用，因此采購部門和提出具體需求的部門在確定需求的早期階段進(jìn)行 交流 就具有重要的意義；否則，輕則由于需求描述不夠準(zhǔn)確而浪費(fèi)時間，重則會產(chǎn)生嚴(yán)重的財務(wù)后果并導(dǎo)致供應(yīng)的中斷及公司內(nèi)部關(guān)系的惡化。 由于在具體的規(guī)格要求交給供應(yīng)商之前，采購部門是能見到它的最后一個部門，因此需要對規(guī)格進(jìn)行最后一次 檢查 。如果采購部門的人員對申請采購的產(chǎn)品或服務(wù)不熟悉，這種檢查就不可能產(chǎn)生實(shí)效。任何關(guān)于采購事項(xiàng)描述的準(zhǔn)確性方面的問題都應(yīng)該請采購者或采購團(tuán)隊(duì)進(jìn)行 咨詢 ，采購部門不能想當(dāng)然的處理。 采購的成功始于采購要求的確定，保證