【正文】 ★講師簡(jiǎn)介尹隆森 ☆ 香港光華管理學(xué)院、北京時(shí)代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級(jí)培訓(xùn)師☆ 北京福林京峰經(jīng)濟(jì)合作咨詢中心總經(jīng)理、高級(jí)管理顧問(wèn)☆ 中國(guó)資深的管理咨詢、經(jīng)濟(jì)合作咨詢與投資咨詢專家☆ 華祥國(guó)際工程有限責(zé)任公司董事、總經(jīng)理☆ 北京理實(shí)華恩企管顧問(wèn)公司高級(jí)管理顧問(wèn)師、首席管理顧問(wèn)☆北京金思德管理顧問(wèn)公司高級(jí)講師、高級(jí)管理顧問(wèn)★課程對(duì)象——誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程 ★ 企業(yè)高層管理者★ 企業(yè)中層管理者★課程目標(biāo)——通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變★課程提綱——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？第一講 流程再造 管理的第三次革命1．引言2. 流程再造的概念3．流程再造的意義4. 流程再造的背景5. 流程再造的原則第二講 流程再造的前提和條件1． 引言2． 流程再造的組織條件3． 管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)4． 員工激勵(lì)機(jī)制的重建5． 營(yíng)造良好的環(huán)境條件第三講 流程圖的繪制方法1．引言2. 初步確定流程2． 定流程范圍和參與部門3． 繪制流程圖第四講 現(xiàn)有流程的診斷1． 引言2． 流程試行 3． 流程改進(jìn)4． 最終確定流程第五講 流程的再造與推動(dòng)1．引言2．流程的再設(shè)計(jì)3．流程再造的推動(dòng)4．如何避免失誤第六講 流程再造與管理信息化1． 引言2． 流程再造與管理信息化的關(guān)系管理信息化系統(tǒng)的運(yùn)用★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）隨著世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的不斷改變，企業(yè)面臨著越來(lái)越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只有不斷提高運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益才能使企業(yè)立于不敗之地。而管理流程再造的引入，能夠根據(jù)顧客需要和企業(yè)自身需求，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面得到根本的改善。☆本課程旨在通過(guò)提升您對(duì)管理流程設(shè)計(jì)與再造的認(rèn)知與操作能力，幫助您對(duì)所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與企業(yè)效益的雙重提升。 引言【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)?！策_(dá)信公司宣言 第1講 流程再造——管理的第三次革命【本講重點(diǎn)】流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時(shí)俱進(jìn)?！策_(dá)信公司宣言流程再造（BPR）的概念與產(chǎn)生背景1．概念20世紀(jì)90年代，美國(guó)麻省理工學(xué)院邁克哈默（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｈａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顧問(wèn)公司的董事長(zhǎng)詹姆斯錢皮（Ｊａｍｅｓ Ｃｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進(jìn)一步的改善。如果進(jìn)一步擴(kuò)大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對(duì)流程進(jìn)行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時(shí)間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義◆通過(guò)對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進(jìn)行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力?！羝髽I(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變?！景咐?】假如做一個(gè)手術(shù)需要四個(gè)小時(shí)，流程再造專家通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個(gè)小時(shí)用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費(fèi)了一個(gè)小時(shí)的時(shí)間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個(gè)小時(shí)的折舊費(fèi)可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無(wú)菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個(gè)麻醉室，這樣一來(lái)，手術(shù)室占用的時(shí)間從四個(gè)小時(shí)縮短為三個(gè)小時(shí)。原來(lái)每天可以做四個(gè)手術(shù)占用十六個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在可以完成五個(gè)手術(shù)。假如一次手術(shù)收費(fèi)5－000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5－000元?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設(shè)立了一個(gè)擁有500名員工的貨款支付處。后來(lái)福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達(dá)汽車制造公司的一個(gè)分公司也有這樣一個(gè)貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過(guò)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達(dá)的信息管理自動(dòng)化程度很高的原因。于是福特公司強(qiáng)化了自動(dòng)化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2．流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三Ｃ”挑戰(zhàn)（因?yàn)轭櫩?、?jìng)爭(zhēng)和變化這三個(gè)詞的英文字頭都是Ｃ，所以我們叫做“三Ｃ”挑戰(zhàn)）：◆來(lái)自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來(lái)越精明，要求也越來(lái)越高，他們需要個(gè)性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個(gè)性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求?！魜?lái)自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。中國(guó)加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來(lái)非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益與同行企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。◆來(lái)自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！籼岣哌\(yùn)行效率。例如原來(lái)的流程需要10天才能完成，在對(duì)中間某個(gè)環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了?！籼岣呓?jīng)濟(jì)效益。例如經(jīng)過(guò)改造后，原來(lái)500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。流程再造的基本原則◆以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財(cái)福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場(chǎng)。◆以價(jià)值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率。◆以人為本。流程再造過(guò)程不是某個(gè)人的個(gè)人行為，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同努力進(jìn)行整合的結(jié)果，所以要堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。【自檢】關(guān)于流程再造的思考：____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（1）你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎？　是□ 否□（2）簡(jiǎn)述你的企業(yè)來(lái)自顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化三方面的挑戰(zhàn)。（3）你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進(jìn)行改造嗎？【本講小結(jié)】流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能的分解、崗位設(shè)置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新塑造，包括對(duì)一些資源重新進(jìn)行整合；更重要的是通過(guò)流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉(zhuǎn)變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營(yíng)效率和效益。對(duì)價(jià)值鏈改造的核心實(shí)際上是流程改造。因?yàn)閮r(jià)值鏈除擁有主導(dǎo)流程外，還有一些輔助流程，這些流程都需要重新進(jìn)行整合。實(shí)施價(jià)值鏈管理的目的也是提高運(yùn)行效率。業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 引言【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵?！_姆沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）第2講 流程再造的前提和條件【本講重點(diǎn)】流程再造的組織條件管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)員工激勵(lì)機(jī)制的重建組織發(fā)展的階段性危機(jī)較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵?！_姆沃爾頓（1918～1992年），（沃爾瑪零售聯(lián)營(yíng)商店的創(chuàng)始人）流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進(jìn)行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地——策劃——規(guī)劃——設(shè)計(jì)——施工——銷售——物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部——設(shè)計(jì)部——工程部——銷售部——物業(yè)部——售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。圖2－1　房地產(chǎn)公司業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請(qǐng)你在認(rèn)為正確的選項(xiàng)后“□”內(nèi)劃“√”。組織結(jié)構(gòu)是否正確（1）職能式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□　 比較少？□（2）管理幅度比較寬？□ 比較窄？□（3）流程式組織結(jié)構(gòu)層次比較多？□　 比較少？□（4）管理幅度比較寬？比較寬？□ 比較窄？□關(guān)注焦點(diǎn)職能式管理關(guān)注的是：流程式管理關(guān)注的是：業(yè)務(wù)機(jī)制是否正確職能式管理形成局部?jī)?yōu)化？□　全部?jī)?yōu)化？□流程式管理形成局部?jī)?yōu)化？□　全部?jī)?yōu)化？□管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團(tuán)隊(duì)的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過(guò)目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這