高科技企業(yè)培訓流程設計(已修改)
2025-05-23 18:03 本頁面
【正文】 、技術、過程 —— 企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三角，有了高素質(zhì)的人和先進的技術，若缺少了科學的貫徹始終的流程設計，成功也只能是曇花一現(xiàn)。培訓也是如此，企業(yè)只有設計一個能夠自我完善的培訓流程，才能保證所有的培訓可管理、可度 量、可改善，才能保證所有培訓都能貼近企業(yè)的需求。IT 企業(yè)技術更新快、人員流動率高、員工內(nèi)部技術交流多于外部培訓，同時，員工對自我成長的期望高，更注重長期的發(fā)展，本文擬針對高科技企業(yè)的特點，對如何設計實現(xiàn)企業(yè)和員工利益的雙贏、長期和短期目標的均衡的培訓流程進行探討。為了研究方便，本文取具有三層組織結(jié)構(gòu)公司組織級 —— 部門（產(chǎn)品）級 —— 項目組（小組）的形式作為模型，根據(jù)培訓業(yè)務的順序介紹在培訓組織體系、需求管理、計劃管理、課程開發(fā)管理、教師資源管理、培訓組織與實施、培訓效果評估、培訓度量、流程審計各環(huán)節(jié)的流程設計 。 誰來管培訓 —— 培訓組織體系設計 企業(yè)培訓流程的順利實施離不開組織的保證。誰來管培訓？有些企業(yè)設立了與 HR 部門并列的單獨的培訓部門，而有些企業(yè)的培訓部門則是隸屬于 HR 部門。無論是何種設計，培訓與 HR 的其他職能一樣都是保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要組織部分，必須考慮的一個問題是培訓與 HR 的其他職能：招聘、任職資格、績效考評等如何銜接的問題，即如何確保培訓對于招聘、任職技能提升、績效發(fā)展等培訓需求的滿足，招聘、任職、考評部門是否認可培訓的價值。如何使培訓與HR 的其他職能充分溝通是組織設計中的一個關鍵，否 則往往陷入培訓部門猛推課程，但在任職、績效中卻得不到承認；或是任職、績效所需要的培訓被培訓部門以種種理由拒絕，造成雙方各自為政的尷尬局面。 明確了培訓的職能部門之后，接下來的問題就該明確培訓工作的責任了。很多管理者認為培訓就是 HR 部門或者培訓部門的責任，這一看法往往是培訓失敗的重要原因。沒有各級管理者的支持，結(jié)果就是需求調(diào)查時響應者眾參加者寡，在培訓必須 “ 支持業(yè)務需要 ” 的綱領下，不干擾業(yè)務工作就成為培訓計劃變更最合適的借口，很多培訓因為得不到各級管理者的支持而最后只有不了了之，培訓組織者往往面臨費力不討好 的尷尬局面。在技術變革快，各部門 /角色分工明確的 IT 企業(yè)，業(yè)務部門應成為培訓的主體，只有建立由培訓部門牽引、以組織需求為導向、各級管理者全員參與的培訓組織體系，才能形成培訓實施的組織保證。首先，企業(yè)中應該樹立 “ 培養(yǎng)下屬是主管的責任 ” 的文化，并且把下屬的成長與參加培訓作為考核干部 /部門的一個重要維度。其次，成立由高層管理者與各部門經(jīng)理參加的培訓委員會，負責對培訓需求的確認、培訓規(guī)劃和計劃的審批簽發(fā)、培訓總結(jié)的審核以及對培訓部門工作的審計；第三，大的部門可以設立培訓接口人，小的部門也可以由部門主管親自擔任，主要 負責部門培訓需求的確認、部門培訓計劃的評審、培訓的組織實施、與培訓職能部門的匯報接口等工作；第四、最基層主管是培訓需求的搜集者，同時負擔起員工培訓的督促以及內(nèi)部師資的推薦。當然，培訓組織體系的建立必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務流程相匹配，如果最基層主管負責的是個專門技術單元的項目組，則本身就可以作為培訓計劃擬制和執(zhí)行的最小單元，由此就形成了從培訓委員會 —— 培訓職能部門 —— 業(yè)務部門主管—— 項目經(jīng)理 —— 基層員工各角色職責明確的階梯式培訓組織體系。 培訓為什么？ —— 培訓需求管理 雖然已經(jīng)無人懷疑培訓對企業(yè)與個人 發(fā)展的價值，但 “ 培訓為什么 ” 仍然是培訓部門在培訓需求管理方面必須面對的問題，而答案往往又與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的價值觀和文化聯(lián)系在一起。需求管理是培訓流程的第一個環(huán)節(jié)，簡單可分
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