【正文】 　　　　高科技名企薪酬大曝光目錄目錄 1第一集：摩托羅拉的薪酬與績效管理 1第二集 朗訊的考評(píng)激勵(lì) 4第三集：亞信的薪酬管理 11第四集：上海貝爾：福利比高薪更有效 13第五集：IBM公司的工資管理 15第六集　華為的薪酬體系:給人才狼的DNA 22第七集　諾基亞內(nèi)部薪酬體系 26第八集：聯(lián)想的薪酬為何依然神秘? 30第一集：摩托羅拉的薪酬與績效管理　　績效評(píng)估的目的 　　摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉 升提供依據(jù)。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 　　評(píng)估目標(biāo) 　　摩托羅拉業(yè)績?cè)u(píng)估的成績報(bào)告表（Scorecard）是參照美國 國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。 　　員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Keyworkpartner，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 　　如何避免誤區(qū) 　　有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板 滿意。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況： 一個(gè)是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25 名人身上。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找一個(gè)好老板。 　　論功行賞 　　摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù) Scorecard的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來。 　　管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 　　如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。 　　評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對(duì)副總裁侯選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蜃鲰?xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。 　　摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 　　適應(yīng)變革的薪酬 　　在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 　　摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。 　　摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞，2000 年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。以前獎(jiǎng)金與全球市場掛鉤，2000年將以一個(gè)國家單元的業(yè)績作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 　　科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 　　如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源 部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 　　在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會(huì)有差別。工作后，本科生 比研究生高是非?？赡艿?。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。 　　大家都有奔頭 　　摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23%，而且計(jì)劃要發(fā)展到4%。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專 業(yè)人員，分布在8個(gè)不同的事業(yè)單位。 這就是MOTO的體系，您看完后有什么感想呢?趕快寫吧 大 中 小　第6樓 第二集 朗訊的考評(píng)激勵(lì)評(píng)估也有悖論 　　朗訊公司按業(yè)績提供報(bào)酬，全公司每年都要進(jìn)行非常周密的業(yè)績考評(píng)。朗訊通過一個(gè)33的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績情況。每個(gè)人的報(bào)酬增長情況最終的決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門要真正知道誰是他們的業(yè)務(wù)骨干。 　　在人力資源管理中，業(yè)績?cè)u(píng)估是最敏感的部分，因?yàn)樗苯勇?lián)系到員工的升遷和薪金。業(yè)績?cè)u(píng)估不恰當(dāng)，會(huì)影響到員工的情緒，會(huì)影響到部門的工作。甚至有些經(jīng)理不愿意有真正嚴(yán)格的評(píng)估，或者說中層主管對(duì)公司制定的考核員工的制度往往在情緒上不愿意執(zhí)行，因?yàn)檫@里面有破壞個(gè)人自尊的行為，有人際關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)。研究表明，大多數(shù)員工認(rèn)為自己表現(xiàn)優(yōu)秀，評(píng)估結(jié)果往往與他們的意愿相去有間。 　　人力資源的許多方面是務(wù)虛，業(yè)績?cè)u(píng)估卻是非常實(shí)的一部分，它實(shí)實(shí)在在要兌現(xiàn)，也實(shí)實(shí)在在影響著員工的心理和行為。所以發(fā)展一個(gè)合理的評(píng)估制度，盡可能得出準(zhǔn)確公平的評(píng)估結(jié)果，將是評(píng)估工作的最大成功。有些公司弱化評(píng)估，就是因?yàn)樵u(píng)估是一個(gè)主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業(yè)務(wù)骨干的情緒，甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業(yè)里面有其市常另一個(gè)方面，評(píng)估是一個(gè)非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整體管理制度低下的情況下，業(yè)績?cè)u(píng)估的正面影響難以發(fā)揮，而副面作用會(huì)突出，這也是評(píng)估制度被擱置的原因。但是有一點(diǎn)必需明確，在企業(yè)規(guī)模越來越大，人才競爭激烈的今天，對(duì)員工實(shí)行粗放管理，讓管理缺乏力度，將會(huì)導(dǎo)致管理渙散，使企業(yè)陷入被動(dòng)和失去活力。 評(píng)估每一天 　　朗訊公司的業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)是一個(gè)死循環(huán)反饋系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)有一個(gè)形象的模型就是一個(gè)33的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評(píng)定，會(huì)通過這個(gè)矩陣形象地表達(dá)出來，這就像一個(gè)矩陣形的跳竹桿游戲，如果跳得好就不會(huì)被夾腳出局，而且會(huì)升遷漲工資。朗訊的員工每年要跳矩陣一次，但是評(píng)估過程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評(píng)估每一天。 朗訊的業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng) 　　每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Objective）、GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)（Development Objective）。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個(gè)員工要描敘未來一年里的職責(zé)是什幺，具體要干一些什幺；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對(duì)下屬的幫助（Coaching）目標(biāo)。在GROWS目標(biāo)里，員工必須根據(jù)朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S上該怎幺做。GROWS簡單地講就是5個(gè)方面，G代表全球增長觀念，R代表注重結(jié)果，O代表關(guān)注客戶和競爭對(duì)手，W代表開放和多元化的工作場所，S代表速度。 　　在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)習(xí)什幺就能得到什幺培訓(xùn)，這個(gè)要求需要得到主管的同意。下屬的每一個(gè)目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會(huì)根據(jù)你的業(yè)績目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個(gè)方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最密切的聯(lián)系。 　　業(yè)務(wù)目標(biāo)制定：員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對(duì)自己的期望是什幺。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對(duì)自己的期望是什幺。員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在業(yè)務(wù)目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個(gè)主管還要制定指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計(jì)劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。 　　GROWS目標(biāo)制定：每個(gè)員工通過制定GROWS行為目標(biāo)，來強(qiáng)化對(duì)朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。 發(fā)展目標(biāo)制定：從你的職責(zé)描述、你的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義自己必需的技能和知識(shí)，評(píng)估自己當(dāng)前具備的技能和知識(shí)。參考以前的業(yè)績?cè)u(píng)估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對(duì)你的參考意見，能夠幫助自己全面正確地評(píng)估自己的能力現(xiàn)狀，這個(gè)評(píng)估結(jié)果對(duì)自己的發(fā)展非常重要。 　　在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時(shí)可以以此參照自己的行為。 履行自己的計(jì)劃 　　在制定了目標(biāo)后的1年里，每個(gè)員工在執(zhí)行目標(biāo)時(shí)會(huì)有來自三個(gè)方面的互動(dòng)影響，一種是Feedback（反饋），一種是Coaching（指導(dǎo)），還有一種是Recognition(認(rèn)可)。 　　Feedback通常是在員工與員工，員工與主管，主管和員工之間常用的一種溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色，Coaching主要指主管對(duì)員工的激勵(lì)和指導(dǎo)的反饋；Recognition是一種特別的反饋，用來表示對(duì)你工作成績的認(rèn)可。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。朗訊將員工的評(píng)估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中。 　　每個(gè)員工都非常重視這些互動(dòng)反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績?cè)u(píng)估中反饋是一項(xiàng)重要的依據(jù)。 　　每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反潰如果員工在收集反饋時(shí)遇到問題，可以有7種執(zhí)行好反饋的辦法：?員工應(yīng)該主動(dòng)采取一些方式，例如向其它員工、主管、客戶等所有與工作有關(guān)的人索要這些反饋；?員工要善于聽取別人的反饋意見，認(rèn)真考察他們說的是否正確，避免出現(xiàn)對(duì)別人的反饋不重視的自我保護(hù)行為；?要認(rèn)真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應(yīng)或提出不恰當(dāng)?shù)囊庖姡?向給你提反饋的人做出響應(yīng)，告訴他們你針對(duì)他們的意見所做的變化；?讓提反饋的人參與到你的改進(jìn)行為中去，看他們能否提出更進(jìn)一步的建議；?針對(duì)反饋改進(jìn)你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化；?每3至4個(gè)月跟蹤那些給你反饋的人，看他們是否感覺到了你所做的改進(jìn)。這7種行為將是你完成好反饋的基本方法。 　　這種類似于批評(píng)和自我批評(píng)，不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將業(yè)績?cè)u(píng)估貫徹到日常工作中的每一天。 　　對(duì)于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他還必須執(zhí)行好Coaching職責(zé)。S即Specific，即指出對(duì)員工行為的看法；M即Measurable，量化員工工作的一些指針；A即Agree upon，是指員工與經(jīng)理要協(xié)商一致；R即Realistic，指出員工能夠?qū)崿F(xiàn)的效率；T即Timely，要及時(shí)給員工提出反饋信息。每個(gè)主管都要記錄自己在Coaching上所做的事，這些是其年終評(píng)估的一項(xiàng)。 　　認(rèn)可（Recogniton）是一種良好的文化，無論是員工與員工之間，還是主管和員工之間都存在工作的認(rèn)可，認(rèn)可甚至越過公司內(nèi)部，延伸到客戶中。 　　朗訊鼓勵(lì)用一些簡單的認(rèn)可方式來鼓勵(lì)員工，這些認(rèn)可可能是一封感謝信，一個(gè)表揚(yáng)獎(jiǎng)狀，或者一個(gè)停車位，訂一份雜志，甚至還有送電影票戲票。 　　認(rèn)可多種多樣，只是表達(dá)一種正向的反饋，但是能夠讓大家在工作中獲得好的情緒。朗訊對(duì)認(rèn)可有幾個(gè)指導(dǎo)方針，?將合適的鼓勵(lì)給合適的人；?鼓勵(lì)的方式要和他的成績匹配；?鼓勵(lì)要及時(shí)；?說出為什幺要鼓勵(lì)他。 　　這種相互鼓舞的機(jī)制可以讓他們分享新的思想，也能鼓勵(lì)不同的觀點(diǎn)，共享信息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打基礎(chǔ)。下面開始評(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估是整個(gè)系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因?yàn)樗挂郧按蠹宜龅囊磺杏幸粋€(gè)說法。朗訊的評(píng)估過程非常精細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)，目的是使這個(gè)評(píng)估盡可能地公平，盡可能體現(xiàn)每一位員工和主管在過去的一年里的作為。 　　評(píng)估圍繞三個(gè)方面進(jìn)行：一個(gè)是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對(duì)當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定他這一項(xiàng)的效果如何。第二個(gè)評(píng)估內(nèi)容是GROWS