【正文】 ： ； :； ： 管理溝通的本質是換位思考，即要求溝通者站在對方立場思考問題、傳遞信息并獲得對方的反饋，以解決具體的溝通問題、正強化積極的人際關系。本課以此為主線，學習以下內容： 第一講：溝通、管理與成功 第二講：溝通主體策略 第三講：溝通客體策略 第四講：信息策略 第五講：建設性溝通 管 理 溝 通 ： ； :； ： 溝通是管理者的首要職能，一個高效的管理者，必定是一個有效的溝通者。 管理者的第一大問題可以被歸納為一個詞 —— 溝通。 一個管理者在清醒的時候至少80％的時間在進行語言溝通。 ： ； :； ： 第一講 溝通、管理與成功 ● 管理者提高管理溝通技能的三要點 ? 首先，要轉變自身的管理觀念，建立科學的溝通思維 ? 其次，選擇有效的溝通策略，實施有效的溝通行為 ? 第三，掌握溝通的基本技能與方法 ： ； :； ： 管理溝通的兩大研究學派 ?行為科學理論（思想和理論）： 管理溝通來自于行為科學理論，即研究一個組織或有機體如何根據(jù)聽眾的特點在復雜的溝通方式和類型中選擇相應的溝通策略并實現(xiàn)溝通。 ?強調有效的溝通技能和行為（技能和技巧）： 認為有效的溝通管理要求掌握筆頭溝通和口頭溝通技巧，要求溝通者有機地把清晰的思考和清晰的溝通結合起來，在溝通中要強調邏輯、依據(jù)、說服及內在想象力。 ： ； :； ： 管理溝通的概念和過程 ● 溝通的類型 機 —— 機溝通 （ 科學技術研究的內容 ） 人 —— 機溝通 （ 工程心理學研究的內容 ） 人 —— 人溝通 （ 社會心理學 、 組織行為學 、 （ 管理溝通 ） 管理心理學 、 現(xiàn)代管理學 研究的內容 ） ： ； :； ： ● 管理溝通的概念 信息交流，即將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體作出相應反應效果的全過程。 ● 管理溝通的內涵 ?是有中介體的溝通雙方的溝通行為 ?具有四大特點 ?是一個循環(huán)的過程 ： ； :； ： 溝通者 聽眾（讀者） 信息 反應 文化背景 渠道選擇 ： ； :； ： 管理溝通的功能與作用 ?管理理論的描述 管理、管理者的功能與角色定位 ： ； :； ： ? 愿景設計： 將自己設定的愿景轉化為下屬共同的愿景 —— 以高超技巧作前提 ? 激勵： 讓愿景對員工產(chǎn)生內在激勵效應 —— 必要條件是員工的目標與管理者的愿景兼容 ? 推動： 促使下屬朝設定的愿景奮斗，推動組織工作績效的提高 —— 以管理者的溝通活動來實現(xiàn)。 ?結論： 管理者要完成這三大任務，必要條件是具有有效的溝通技能。 ： ； :； ： 個人 ～有效的溝通能力決定著個人價值得到認可的最關鍵的性格特征，其中，一對一、面對面的溝通能力在成功管理中起著決定性的作用。 組織 ～組織調整實施中遇到的最大的問題以及決定調整是否成功的關鍵因素是溝通，尤其是與員工的溝通。 ?結論： 管理溝通技能是個人自我提升的重要途徑，也是組織效率和績效提高的重要保證。 ?管理實踐的描述 ： ； :； ： ● 管理溝通的具體作用 ? 有效地完成管理者的核心任務 —— 以 80％ 的時間來實現(xiàn)語言溝通 ? 對變革的支持 —— 以溝通來消除變革過程中的障礙 。 ? 實現(xiàn)信息的有效傳遞與情感的互訪 ： ； :； ： 四原則（彼得 德魯克） 四特征 溝通是理解力 準確 溝通是滿足期望 清晰（邏輯與表達） 溝通是創(chuàng)造需要 簡潔 溝通是提供有效信息 活力 ： ； :； ： 管理溝通策略 管理者要實現(xiàn)有效的溝通，應從管理溝通的七要素（聽眾、信息源、信息、目標、環(huán)境、媒介和反饋）入手，系統(tǒng)全面地考慮管理溝通的策略。 ： ； :； ： （主體）策略 溝通主體為了達到某一目標 ，通過對溝通環(huán)境 、 自身的特點 、 身份背景 、 地位 、 素質等分析 ， 采取相應的策略去實現(xiàn)溝通的目標 。 ： ； :； ： ? 管理溝通的五大障礙 （美）羅賓斯 孔特 ? 信息過濾 ? 選擇性感覺（受者的愿望、動機、經(jīng)驗、背景、其他個人因素） ? 語言 ? 民族文化 ? 非語言暗示 ： ； :； ： ● 溝通者需明確的關鍵問題 —— 注意識別并提升自身的可信度，以持續(xù)的自我溝通，不斷提高主體的溝通意識和技能。 ? 我是誰？ ? 我在什么地方？ ? 我能給受眾傳遞何種信息？ ： ； :； ： 溝通客體策略 成功溝通的本質是換位思考 ，而溝通中最經(jīng)常和最危險地被忽略的挑戰(zhàn)就是聽眾分析 。 因此 ， 實施有效溝通必須分析以下四個關鍵問題： ： ； :； ： ●他們是誰？ ～目的在于解決“以誰為中心進行溝通” ?哪些人屬于受眾范圍？ ?怎樣了解你的受眾？ ●他們了解什么？～目的在于對受眾作進一步分析，期望、知曉度、偏好等 ●他們態(tài)度如何？～目的在于了解受眾的興趣度、可能的偏見、行為的認可 ●如何激發(fā)他們？～目的在于解決“怎樣才能打動他們的問題” （以復雜的利益為立足點） ： ； :； ： 信息策略 構筑信息策略是溝通策略的第三個主要環(huán)節(jié) 。 制定信息策略要注意兩個關鍵的問題： ●怎樣強調信息～引發(fā)興趣與重視 ●如何組織信息～提高信息傳遞的效率與效益 ： ； :； ： 渠道策略 ● 正式與非正式溝通渠道 ●個體與群體溝通渠道 ● 書面與口頭溝通渠道 ： ； :； ： 文化策略 ● 溝通者策略中的文化背景 ● 受眾策略中的文化背景 ● 信息策略中的文化背景 ● 渠道策略中的文化背景 ： ； :； ： 本講小結與案例 【 小結 】 溝通策略檢查清單 ● 溝通者策略 ● 聽眾策略 ● 信息策略 ● 渠道選擇策略 ● 文化策略 ： ； :； ： 【案例 1】 EC公司工資改革方案的出臺 EC公司作為通信制造業(yè)最大的國有企業(yè)，從九十年代初開始取得了長足的發(fā)展，生產(chǎn)規(guī)模從八十年代末期的年產(chǎn)值 5000萬元發(fā)展到 1998年的年銷售收入 59億，公司業(yè)績有目共睹。但隨著中國經(jīng)濟和通信產(chǎn)業(yè)的高速穩(wěn)定發(fā)展和市場競爭日趨激烈，國外跨國集團長驅直入，國內同行快速成長，企業(yè)發(fā)展承受巨大的壓力。同時，由于公司效益連年增長，職工收入也逐年提高，在職工身上體現(xiàn)為“小富即安”的思想，并出現(xiàn)了不求上進的懶散習氣，而且公司內部仍然執(zhí)行原有工資體系，年輕職工的工資水平明顯比老職工工資水平低，與華為、中新興等同行業(yè)企業(yè)的工資水平差距更為懸殊，年輕職工的積極性受到極大的壓制，導致了公司技術開發(fā)骨干和市場銷售骨干大量流失。而在通信技術一瀉千里的激烈市場競爭中，年輕人在公司中的重要性已越來越突出。 ： ； :； ： 為了調整公司不合理的工資結構體系 ， 縮短同行業(yè)工資差距 ， 激發(fā)員工工作積極性 ， 公司決定在 1998年實現(xiàn)大幅度的工資改革 ， 其基本思路是： （ 1） 實行崗位工資制和工資總額制 ， 根據(jù)各單位經(jīng)營業(yè)績 ， 確定各單位的工資總額 ， 各部門的工資發(fā)放以工資總額為限； （ 2） 對公司現(xiàn)有崗位職現(xiàn)重新進行定義 ， 根據(jù)重要程度進行排序 ，確定工資級別 ， 并對富余人員地進行下崗培訓 。 由于工資結構的調整將使效益較好的單位和年輕人獲得較大的利益，而老職工的相對工資水平將大大降低，在公司開始討論工資改革初步方案的時候，效益差的單位和老職工產(chǎn)生了明顯的抵觸情緒，包括部分擔任職務時間較長的中層干部。許多老職工甚至揚言要到上級主管部門告狀。工資改革在尚未開始時，就面臨著重重的阻力。 集團公司人事部主任余平作為工資改革具體實施部門的領導，正面臨公司內部的雙重壓力：首先是公司董事會已經(jīng)通過了進行工資改革的決議，并且要在 1998年底或 ： ； :； ： 1999年初完成工資改革，而當時距 1998年底只有不到 3個月時間：其次，在董事會通過工資改革的決議后，廣大職工對改革方案十分關注，當改革初步方案開始醞釀時，公司內部傳言四起，眾說紛紜，特別是老職工的抵觸情緒尤為嚴重。 但，公司在外部同樣承擔著巨大的壓力，華為、中新興等作為地處特區(qū)的著名通信企業(yè)，利用地域優(yōu)勢、體制優(yōu)勢和高工資吸引 EC公司年輕的技術骨干，早在 1996年華為公司就把 EC公司在上海進行移動通信交換機開發(fā)的 10余名年輕技術骨干全部挖走，直接導致了公司移動通信交換機項目的流產(chǎn)。而在本次董事會召開期間，華為公司又在世界貿易中心召開人才招聘會，矛頭又一次直接指向東方通信的年輕骨干，使全體董事大受震動，進行工資改革的決心更加堅定和迫切。同時，有更多的跨國集團在國內的分公司、辦事處和合資企業(yè)對國有企業(yè)的優(yōu)秀人才虎視眈眈，用各種方法和手段吸引國有企業(yè)的年輕人。 ： ； :