集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃ppt課件(已修改)
2025-01-27 17:34 本頁(yè)面
【正文】 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)劃 目 錄 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的 2 集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系 3 母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu) 4 各公司的財(cái)務(wù)管理體制 5 集團(tuán)母子公司預(yù)算管理 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的 1． 1 財(cái)務(wù)資源狀況分析 1． 2 母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào) 1． 3 子公司責(zé)任目標(biāo)的確定 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要定位： 各公司之間的發(fā)展戰(zhàn)略及策略的充分協(xié)調(diào)與責(zé)任界定 據(jù)此確定各相關(guān)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo) 依據(jù)具體責(zé)任目標(biāo)對(duì)母子公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要目的： 加強(qiáng)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置 確保出資者實(shí)現(xiàn)資本的保全與增值 通信戰(zhàn)略 移動(dòng)戰(zhàn)略 集團(tuán) 網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)移度 中 低 低 中 高 1． 1 財(cái)務(wù)資源狀況分析 財(cái)務(wù) 資源 利用度 高 財(cái)務(wù)資源的使用效率相對(duì)較低 經(jīng)營(yíng)對(duì)現(xiàn)金的占用很大，對(duì)供應(yīng)商拖欠貨款也到了較為嚴(yán)重的地步，會(huì)影響信譽(yù)，并會(huì)影響生產(chǎn)高峰期的供貨。 融資結(jié)構(gòu)需要改善，負(fù)債基本上是短期負(fù)債，會(huì)對(duì)短期償付造成壓力。 1． 2 母子公司戰(zhàn)略及其協(xié)調(diào) 側(cè)重一體化的籌資管理、一體化的投資戰(zhàn)略 加強(qiáng)預(yù)算管理； 側(cè)重權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略、無(wú)股利分配戰(zhàn)略 ； 以快速擴(kuò)大銷售收入為核心。 加強(qiáng)預(yù)算管理； 側(cè)重保障穩(wěn)定的現(xiàn)金流； 以強(qiáng)化成本管理、突出目標(biāo)利潤(rùn)考核為核心 。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 側(cè)重移動(dòng)技術(shù)及商業(yè)化進(jìn)度的領(lǐng)先 側(cè)重爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額 側(cè)重適度擴(kuò)展現(xiàn)有業(yè)務(wù)； 積極尋求新的主導(dǎo)產(chǎn)品 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 移動(dòng) 網(wǎng)絡(luò) 通信 各公司 戰(zhàn)略定位 結(jié)合各公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位，確定與其協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。 1． 3 子公司責(zé)任目標(biāo)的確定 公司 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位 通信 網(wǎng)絡(luò) 移動(dòng) 各公司間的協(xié)調(diào) 首要預(yù)算管理指標(biāo)為資產(chǎn)凈利潤(rùn)率； 加強(qiáng)預(yù)算管理的過(guò)程考核，其中重點(diǎn)控制生產(chǎn)采購(gòu)成本及公司相關(guān)費(fèi)用； 考核體系中側(cè)重考評(píng)本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。 首要預(yù)算考評(píng)指標(biāo)為銷售合同額； 強(qiáng)化預(yù)算管理的結(jié)果考核，加大公司的市場(chǎng)開(kāi)拓力度； 考核體系中側(cè)重考評(píng)本公司主要責(zé)任目標(biāo)在各部門、各人員的執(zhí)行情況。 首要預(yù)算管理指標(biāo)為籌融資成本； 公司近期主要工作為研發(fā)推動(dòng)、試驗(yàn)局維護(hù)和市場(chǎng)拓展，籌融資成本控制是年度考核的重點(diǎn)。 集團(tuán)尚處初創(chuàng)期，財(cái)務(wù)資源非常有限，基于通信的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)功能應(yīng)加強(qiáng)，保障總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和各公司的順利發(fā)展。 集團(tuán)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分解 權(quán)益資本型的籌資戰(zhàn)略 一體化的籌資管理 一體化投資戰(zhàn)略 權(quán)益分配戰(zhàn)略 : 無(wú)股利分配 各公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 現(xiàn)階段，集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率已然很高（ 63％）。初創(chuàng)時(shí)期，負(fù)債籌資的風(fēng)險(xiǎn)很大，應(yīng)采用權(quán)益資本籌資方式。 確定集團(tuán)公司的一定時(shí)間段的資產(chǎn)負(fù)債率（ 56％以下），由集團(tuán)母公司統(tǒng)一對(duì)外負(fù)債，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)來(lái)降低負(fù)債成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 集團(tuán)組建初期，母公司對(duì)外擴(kuò)張實(shí)力有限，需進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。 期間企業(yè)收益能力不高，無(wú)足夠的應(yīng)稅收益，風(fēng)險(xiǎn)投資可以起很大作用，不看重企業(yè)現(xiàn)在的負(fù)收益，而是注重企業(yè)未來(lái)的高增長(zhǎng)。 結(jié)合各公司戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)，落實(shí)到近期的工作任務(wù)中，并體現(xiàn)到母公司對(duì)其預(yù)算考核體系中，保障公司總體戰(zhàn)略實(shí)施和協(xié)調(diào)。 目 錄 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的 2 建立健全激勵(lì)約束體系 3 母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu) 4 各公司的財(cái)務(wù)管理體制 5 集團(tuán)母子公司預(yù)算管理 2 集團(tuán)建立健全激勵(lì)約束體系 2． 1 建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度 2． 2 適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系 2． 1 建立出資者導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理制度 總體原則 具體內(nèi)容 略； 本。 ； ； ； ； 。 2． 2 適時(shí)建立所有權(quán)監(jiān)督及審計(jì)體系 加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的 過(guò)程監(jiān)控的職能 適當(dāng)時(shí)候 增設(shè)審計(jì)委員會(huì) 束機(jī)制，對(duì)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果監(jiān)督； ，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)所有權(quán)的全方位管理與控制。 目前，通信構(gòu)成公司主要收入來(lái)源，當(dāng)其他子公司業(yè)務(wù)收入超過(guò) 1000萬(wàn)后，便可考慮在公司治理結(jié)構(gòu)中增設(shè)審計(jì)委員會(huì)，代表董事會(huì)監(jiān)督財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程和內(nèi)部控制。 目 錄 1 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位及目的 2 建立健全激勵(lì)約束體系 3 母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu) 4 各公司的財(cái)務(wù)管理體制 5 集團(tuán)母子公司預(yù)算管理 3 母公司內(nèi)部治理和組織結(jié)構(gòu) 3． 1 集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu) 3． 2 集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)圖 3． 1 集團(tuán)較理想的治理結(jié)構(gòu) 監(jiān)事會(huì) 預(yù)算 / 審計(jì)委員會(huì) 核心管控部門 經(jīng)營(yíng)支撐部門 后勤保障部門 戰(zhàn)略 人力 財(cái)務(wù) 采供 信息 研發(fā) 生產(chǎn) 銷售 行政 后勤 產(chǎn)業(yè)單元 1 產(chǎn)業(yè)單元 2 產(chǎn)業(yè)單元 3 產(chǎn)業(yè)單元 N 戰(zhàn)略
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