跨國(guó)公司培訓(xùn)與開發(fā)(已修改)
2025-01-27 15:28 本頁(yè)面
【正文】 第 11章 跨國(guó)公司培訓(xùn)與開發(fā) 1 培訓(xùn)與開發(fā)的重要性 2 培訓(xùn)需求識(shí)別與培訓(xùn)過(guò)程 3 培訓(xùn)對(duì)象 4 培訓(xùn)模式與方法的選擇 5 跨國(guó)公司培訓(xùn)對(duì)東道國(guó)發(fā)展的意義 一、 培訓(xùn)與開發(fā)的重要性 培育跨國(guó)公司經(jīng)理人員可以避免在管理高層中出現(xiàn)知識(shí)偏狹癥?？鐕?guó)公司認(rèn)為建立一個(gè)國(guó)際經(jīng)理人員的中央儲(chǔ)才庫(kù)是必要的，目的是保證有前途的經(jīng)理人員不會(huì)喪失調(diào)往國(guó)外崗位的機(jī)會(huì)。 這種經(jīng)理人員培訓(xùn)計(jì)劃通常是一系列以跨國(guó)活動(dòng)為重點(diǎn)的培訓(xùn)計(jì)劃相配套的。它傳播知識(shí)，促進(jìn)交流并且有助于掌握新的管理方法，也增加了雇員對(duì)自己不熟悉的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀和文化模式具有敏感性。 獲得文化敏感性最持久的手段是在一個(gè)或更多的國(guó)外環(huán)境中持續(xù)工作和生活并取得實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。因此 ,培訓(xùn)可能是對(duì)實(shí)際國(guó)外生活經(jīng)驗(yàn)的一種替代 。 如何進(jìn)行多樣化文化管理以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? (1) 費(fèi)用問題 組織目標(biāo)的多樣化 ， 對(duì)工人進(jìn)行協(xié)調(diào)工作的費(fèi)用將會(huì)上升 。 能夠處理好這個(gè)問題的公司將擁有成本優(yōu)勢(shì) 。 (2) 人力資源的獲得問題 那些打算在未來(lái)雇用女工和少數(shù)民族的公司將有良好的聲譽(yù) 。 具備良好的多樣化文化管理能力的公司也將吸引最優(yōu)秀的人才 。 當(dāng)勞動(dòng)力供給減少且構(gòu)成發(fā)生變化時(shí) ， 這種趨勢(shì)將更為重要 。 (3) 市場(chǎng)營(yíng)銷問題 在跨國(guó)組織里 ， 外籍員工所具有的市場(chǎng)洞察力與文化敏感性能夠在許多重要方面得以體現(xiàn) ，這也是國(guó)內(nèi)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷的一種優(yōu)勢(shì) 。 (4) 創(chuàng)造力問題 對(duì)事物看法的多樣性及對(duì)以往準(zhǔn)則的服從程度的降低（表明趨向多樣化問題，這是現(xiàn)代管理方法的特征）應(yīng)相應(yīng)提高創(chuàng)造力水平。 (5) 解決問題的能力 決策和解決問題小組成員構(gòu)成的不同，可以聽取更廣泛的意見，對(duì)問題進(jìn)行更深入分析，從而做出更理想的決策。 (6) 系統(tǒng)彈性問題 多樣化多層次的文化管理模式應(yīng)使系統(tǒng)減少確定性，降低標(biāo)準(zhǔn)化程度和具有動(dòng)態(tài)性。這種動(dòng)態(tài)性的增強(qiáng)可是對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)更具靈活性。 二、 培訓(xùn)需求識(shí)別與培訓(xùn)過(guò)程 確定培訓(xùn)需求主要有兩種方法： 任務(wù)分析 和 工作績(jī)效分析 。 任務(wù)分析 是對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的研究以確定必需的技能以便實(shí)施適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃。任務(wù)分析通常用于確定從事新工作的雇員的培訓(xùn)需求，這時(shí)的目的是為了保證良好的績(jī)效而進(jìn)行必要的知識(shí)和技能開發(fā)。任務(wù)分析的重點(diǎn)包括： (1)任務(wù)分析不僅要知道雇員在實(shí)際工作中什么 ， 還要知道他們應(yīng)該怎么做； (2)任務(wù)分析首先要將工作分解成職責(zé)和任務(wù)； (3)使用兩種以上的收集任務(wù)信息的方法來(lái)提高分析的有效性； (4)為使任務(wù)分析更有效 ， 應(yīng)從專門項(xiàng)目專家那里收集信息 ， 專門項(xiàng)目專家包括熟悉該項(xiàng)工作的在職人員 、 經(jīng)理人員和雇員； (5)在對(duì)任務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，重點(diǎn)應(yīng)放在能實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的任務(wù)上； 工作績(jī)效分析 是對(duì)在崗雇員的工作績(jī)效做細(xì)致研究 ， 以確定培訓(xùn)是否能夠改進(jìn)績(jī)效 。 工作績(jī)效分析需要檢查當(dāng)前工作績(jī)效與要求的工作績(jī)效之間的差距 ， 并確定是應(yīng)當(dāng)通過(guò)培訓(xùn)來(lái)糾正這種差距 ， 還是應(yīng)通過(guò)其他方式來(lái)糾正 。 工作績(jī)效分析的核心是要區(qū)分 不能做或不愿做 的問題。 首先，確定是否為不能做。如果是不能做，就要了解具體原因，包括：雇員不知道要做什么或不知道你的標(biāo)準(zhǔn)是什么；系統(tǒng)中的障礙；需要指導(dǎo)工作輔助設(shè)備；人員選拔失誤導(dǎo)致雇用不具備所需技能的人；或者培訓(xùn)不夠。 另一方面，也可能是不愿做的問題，這是指如果雇員想做的話他們可以把工作做好。如果是不愿做，可能就得改變獎(jiǎng)勵(lì)制度，也可能要建立一種激勵(lì)制度 建立具體的 、 可量度的培訓(xùn)目標(biāo)是通過(guò)確定培訓(xùn)需求應(yīng)達(dá)到的最終目標(biāo) 。 例如 ， 在跨國(guó)公司普遍進(jìn)行的跨文化的培訓(xùn)教育中 ， 培訓(xùn)目標(biāo)主要包括： (1) 圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ,全面提高企業(yè)員工技能和素質(zhì)。 (2) 提高派往國(guó)外的雇員或在其母國(guó)的各種文化背景的公司代表的跨文化技能 。 (3) 提高公司跨國(guó)活動(dòng)的效率 ,尤其是涉及到跨文化控制系統(tǒng) 、 談判、決策、顧客關(guān)系 ,以及其他關(guān)系重大的管理程序方面的效率 。 (4) 通過(guò)培養(yǎng)有關(guān)文化差異及其對(duì)行為影響的意識(shí) ,提高員工與不同文化背景的人交際的能力 ,改善顧
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