【正文】 企業(yè)發(fā)展生命周期與管理咨詢的作用 ——山東省首屆管理咨詢報告會 —— 內(nèi)容提要： ? 企業(yè)發(fā)展的 4個階段 ? 學(xué)步期 A企業(yè)案例 —創(chuàng)業(yè)者陷阱 ? 學(xué)步期 B企業(yè)案例 —選擇合適的組織模式 ? 青春期 C企業(yè)案例 —選擇合適的二權(quán)分離方案 ? 盛年期 D企業(yè)案例 —選擇合適的投資管理機(jī)制 組織增長的幾個階段 企業(yè)年齡 客戶公司所處階段 市場 產(chǎn)品 資源和 經(jīng)營 系統(tǒng) 管理 系統(tǒng) 企業(yè) 文化 公司規(guī)模 各階段 公司的 發(fā)展重點(diǎn) 根據(jù)客戶公司所處不同發(fā)展階段，顧問提供不同的管理系統(tǒng)解決方案 第 1階段 第 2階段 第 3階段 第 4階段 任何企業(yè)就象生物體，都有自己的生命周期，在生命歷程中企業(yè)要學(xué)會處理這些問題，否則就會發(fā)展成阻礙企業(yè)成長的不正常的“病癥”： 管理顧問的角色是幫助企業(yè)來認(rèn)識問題的存在，討論解決的方案，并協(xié)助方案的實(shí)施 成長階段 盛年期 老化階段學(xué)步期 青春期高低靈活性可控性 管理咨詢改善的本質(zhì)并不是營造一個根本沒有“問題”的環(huán)境，而是引導(dǎo)企業(yè)順利進(jìn)入生命的下一個階段，這樣做的過程中，實(shí)際上是把一類問題轉(zhuǎn)化成了另一類問題 管理咨詢項(xiàng)目的關(guān)鍵并不是排除存在的或了解到的所有問題，而是提醒管理者應(yīng)該把注意力集中到企業(yè)進(jìn)入下一個生命階段阻礙作用大的問題上，這樣企業(yè)才能成長并面對下一個生命階段的挑戰(zhàn)。 青春期 盛年期 拒絕創(chuàng)新 老化階段 解決現(xiàn)階段存在的關(guān)鍵阻力問題，使客戶公司順利進(jìn)入下一個生命階段 處理好各種能夠引起老化的因素，阻止企業(yè)老化 學(xué)步期 5 領(lǐng)導(dǎo)人商業(yè)意識強(qiáng)，決策果斷 領(lǐng)導(dǎo)人的個人魅力給全體員工帶來了榜樣，即領(lǐng)導(dǎo)力 = 核心力 =向心力 總經(jīng)理開明，能聽取不同意見，善于學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 選擇國際伙伴，不斷給自身增添壓力 在用人機(jī)制上大膽突破，勇于采用年輕的、新的管理人員。 A公司在短短的幾年中發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥儀器代理界公認(rèn)的成功者絕不是偶然的。它有著眾多的推動企業(yè)成功的優(yōu)秀特質(zhì) ： 管理顧問 Bexcel Management Consultants 營銷網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)文化 監(jiān)控體系 行政管理 信息溝通 激勵機(jī)制 組織機(jī)構(gòu) 責(zé)權(quán)利 我們從以下八個方面對 A公司現(xiàn)階段所看到的問題進(jìn)行描述 在成功的同時 A公司也不可避免地產(chǎn)生了若干問題： 企業(yè)文化問題 現(xiàn)象： 在訪談中，我們對每個雇員都問了一個同樣的問題：“你個人在未來五年的發(fā)展計(jì)劃，或者在 A公司未來五年的打算？”幾乎所有的人都對此問題表示迷茫，多數(shù)人的回答是從未想過。 許多醫(yī)院知道 Max產(chǎn)品，不知道誰是代理商，也不知道誰是總代理。 理解：企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)未能完美地結(jié)合， Max的產(chǎn)品形象未能利用推動 STAC的形象 對比： 海星集團(tuán)作為中國西北地區(qū)的電腦公司，在取得 Compaq電腦的中國總代理后，有意識地將 Compaq與海星的形象緊緊地捆在一起。隨著 Compaq的發(fā)展，海星集團(tuán)也在中國聲名鵲起。 責(zé)權(quán)利問題： 現(xiàn)象： 我們觀察到技術(shù)部經(jīng)理的頭上有時有 45位領(lǐng)導(dǎo)可以直接指派他工作 常駐上海的領(lǐng)導(dǎo)可以在北京發(fā)號施令，常駐北京的領(lǐng)導(dǎo)也可以在上海下指令 中層經(jīng)理沒有實(shí)際的管理權(quán)，只有相應(yīng)的工作權(quán)，呈現(xiàn)經(jīng)理忙，下屬工作不飽和的現(xiàn)象，中層經(jīng)理的積極性和管理能力未能充分發(fā)揮 理解： 集權(quán)與授權(quán)的平衡度不清晰 相應(yīng)授權(quán)并設(shè)定目標(biāo)管理 有效的監(jiān)控體系保證企業(yè)目標(biāo)的共同完成 優(yōu)秀企業(yè)責(zé)權(quán)利分配制度應(yīng)使中層經(jīng)理的才干得以有效發(fā)揮，并充分調(diào)動中層經(jīng)理和員工的積極性，共同為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。 組織機(jī)構(gòu)問題： 現(xiàn)象 ： 總經(jīng)理插手管理過多的工作細(xì)節(jié)問題，使中層管理人員有無從著手之感。 認(rèn)為推廣就是營銷，和經(jīng)銷商溝通就是營銷；銷售部不能全面把握市場，僅僅是物流、催款、督促訂貨的一個行政事務(wù)機(jī)構(gòu)。 部門有高低之分，技術(shù)部和物流部感覺低人一等。 企業(yè)中心不定，總經(jīng)理到哪兒，哪兒就是權(quán)力中心。 理想的組織機(jī)構(gòu) ： 依據(jù)流程清晰簡化、易于監(jiān)督控制的原則來安排組織機(jī)構(gòu)。這樣的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有以下幾個特色： 組織機(jī)構(gòu)使核心流程跨越盡可能少的部門。 部門是一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的團(tuán)體 部門間的交流有一定的制度和手段來完善。 核心部門應(yīng)付予較大的主動性。 激勵機(jī)制問題： 現(xiàn)象： 總經(jīng)理經(jīng)常性地發(fā)脾氣，員工怕犯錯誤，做事小心謹(jǐn)慎，沒有工作的積極性，普遍認(rèn)為：“不做事比做錯事好”。 幾位老總均出現(xiàn)過說話隨意的現(xiàn)象，如：“想干就干，不想干就走”。傷害員工的自尊心。使公司在員工的心目中的地位下降。 理解：嚴(yán)厲有加，激勵不足，不能調(diào)動員工的積極性，人性化管理不夠。 一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)在處理獎懲與激勵問題時，往往把握處理對象的角色定位比較準(zhǔn) 高 助控原則比例 低 正確地處理激勵與批評的尺度以及制定一套符合公司的獎懲與激勵制度是人力資源管理的一個重要任務(wù)，也是各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)認(rèn)真思考的重要課題。 低 指揮原則比例 高 培育支持型 指揮指導(dǎo)型 授權(quán)型 操縱型 要想使 A公司的管理改善有成效，我們必須區(qū)分學(xué)步期后期正常的問題和不正常的問題，而這些正常與不正常，企業(yè)本身有時是無法發(fā)現(xiàn)的： 能否由企業(yè)控制 常見型 復(fù)雜型 過渡型 病態(tài)型 是 否 是否可預(yù)見 =診斷和治療 是 否 病癥之一：創(chuàng)業(yè)者陷阱 當(dāng)創(chuàng)業(yè)者完全左右企業(yè)，企業(yè)成敗幾乎完全取于他時，企業(yè)會出現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)者陷阱”，這時創(chuàng)業(yè)者既是企業(yè)最大的資產(chǎn)，同時又是最大的負(fù)債，常常是這個人一離開崗位，公司也就完了。 嬰兒期企業(yè)到學(xué)步期后期會發(fā)生許多變化： 創(chuàng)業(yè)是艱苦的，經(jīng)常是為生存而奮斗。公司的管理也是總是由危機(jī)到危機(jī)的管理。在這種環(huán)境下，“只埋頭拉車，不抬頭看路”的員工是老總最器重的人，沒有組織機(jī)構(gòu)圖，沒有頭銜，也不必有等級觀念。創(chuàng)業(yè)者們共同奮斗，幸勤工作，缺乏授權(quán)并注重短期效果。 原有的管理方法不靈了。 因?yàn)椋? — 埋頭拉車的人現(xiàn)在也開始看路了，他們隨著成熟也要求更多權(quán)力和尊重 — 看到公司發(fā)展也有許多“老人”開始考慮自己利益的份額了 — 新進(jìn)入的人才一開始就會以社會上通行的高標(biāo)準(zhǔn)來審視公司的一切，不 合意就會很快離開 — 企業(yè)的經(jīng)營范圍和活動范圍也擴(kuò)大了，競爭對手范圍也