【正文】 企業(yè)投融資管理 中共中央黨校經(jīng)濟(jì)學(xué)部 陳啟清 13910923627 企業(yè)投融資管理 三、企業(yè)融資渠道和案例 一、企業(yè)投融資管理是什么？ 二、企業(yè)投融資管理需要注意的幾個(gè)原則 一、企業(yè)投融資管理是什么？ 從資產(chǎn)負(fù)債表看企業(yè)投融資 流動(dòng)資產(chǎn) 貨幣資金 應(yīng)收票據(jù) 短期投資 應(yīng)收帳款 預(yù)付帳款 存貨 待攤費(fèi)用 一年內(nèi)到期債權(quán)投資 長(zhǎng)期投資 固定資產(chǎn) 固定資產(chǎn)凈值 在建工程 無形資產(chǎn)及其他資產(chǎn) 流動(dòng)負(fù)債 短期借款 應(yīng)付票據(jù) 應(yīng)付帳款 預(yù)收帳款 應(yīng)付工資 應(yīng)繳稅金 一年內(nèi)到期的長(zhǎng)期債權(quán) 長(zhǎng)期負(fù)債 長(zhǎng)期借款 應(yīng)付債券 長(zhǎng)期應(yīng)付款 股東權(quán)益 股本 資本公積 盈余公積 未分配利潤(rùn) 從資產(chǎn)負(fù)債表看企業(yè)投融資 投資活動(dòng)形成資產(chǎn)負(fù)債表的左方 按時(shí)間分可分為短期投資和長(zhǎng)期投資 融資活動(dòng)形成資產(chǎn)負(fù)債表的右方 按資金性質(zhì)可分為債務(wù)資金和權(quán)益資金 按時(shí)間可分為短期資金和長(zhǎng)期資金 按來源可分為內(nèi)部資金和外部資金 企業(yè)投融資就是企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，其決策就是企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 從資產(chǎn)負(fù)債看企業(yè)投融資 流動(dòng)資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 1有形資產(chǎn) 2無形資產(chǎn) 流動(dòng)負(fù)債 長(zhǎng)期負(fù)債 股東權(quán)益 債務(wù)融資 權(quán)益融資 資本預(yù)算 凈營運(yùn)資本 流動(dòng)資產(chǎn)管理 資產(chǎn)負(fù)債表模式 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 籌資戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)人文戰(zhàn)略 收縮產(chǎn)業(yè) 融資戰(zhàn)略 利潤(rùn)分配戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)人才戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)文化戰(zhàn)略 核心產(chǎn)業(yè) 增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè) 種子產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)篩選模型 產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 資本經(jīng)營戰(zhàn)略 價(jià)值最大化 投資決策 ： 投資于超過最 低可接受收益 率的項(xiàng)目。如 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與收 益；資本預(yù)算 等。 股利決策： 如果沒有可獲得 最低可接受 收益率的足夠 項(xiàng)目，則考慮 將盈利返還 給投資者。 籌資決策： 選擇使投資 項(xiàng)目?jī)r(jià)值最 大化并與資 產(chǎn)相配比的 融資組合。 如資本結(jié)構(gòu) 決策。 企業(yè)投融資戰(zhàn)略與成長(zhǎng)模式 從資產(chǎn)到利潤(rùn)到權(quán)益是產(chǎn)品運(yùn)營的基本模式 ?通過占有上下游企業(yè)的金融資源，以應(yīng)付、預(yù)收款來擴(kuò)張資產(chǎn)是品牌運(yùn)營的成功之本 成長(zhǎng)途徑：擴(kuò)張短期負(fù)債 ?通過擴(kuò)張長(zhǎng)期負(fù)債、負(fù)債性權(quán)益、股本及資本公積金來生成資產(chǎn)，以現(xiàn)金流來支持負(fù)債（收益率及流動(dòng)性的平衡），以利潤(rùn)增長(zhǎng)來推高市值（ MARKET CAP），以股權(quán)來收購資產(chǎn) ?資產(chǎn)（債務(wù)市場(chǎng)抵押品）及利潤(rùn)（資本市場(chǎng)抵押品）是資本運(yùn)營的手段 成長(zhǎng)途徑：擴(kuò)張未分配利潤(rùn) 二、企業(yè)投融資的幾個(gè)原則 匹配原則 匹配原則，即長(zhǎng)期資產(chǎn)由長(zhǎng)期資金支持，短期資產(chǎn)由短期資金支持 不匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大 資金成本會(huì)發(fā)生變化，利率 資金的可持續(xù)性不保險(xiǎn) 嚴(yán)格意義上的匹配原則還指用短期融資支持季節(jié)性資金需求，用長(zhǎng)期資本支持長(zhǎng)期性營運(yùn)資本需求。 營運(yùn)資本需求 =營運(yùn)資產(chǎn) —營運(yùn)負(fù)債 匹配原則與營運(yùn)資本需求 銷售額的 25% 營運(yùn)資本中的長(zhǎng)期投資 營運(yùn)資本需求 季節(jié)性波動(dòng)部分，由短期資金支持 ? 企業(yè)籌資策略中的平衡 — （資產(chǎn)負(fù)債表右上方形成） 短期融資： 成本低，但是惡化企業(yè)的償債能力指標(biāo)即風(fēng)險(xiǎn)大； 長(zhǎng)期融資： 成本高，但是不會(huì)惡化償債能力指標(biāo)即風(fēng)險(xiǎn)較小； 成本最低、期限最短的融資方式： 通過上下游企業(yè)之間應(yīng)付、預(yù)收方式形成的無息占款，成本雖低，但是償債指標(biāo)為之惡化，只能應(yīng)付短期性資產(chǎn)配置（例如：存貨、短期應(yīng)收款），無法滿足長(zhǎng)期性資產(chǎn)配置的特點(diǎn)。 匹配原則 ? 企業(yè)資產(chǎn)配置策略中的平衡 — （資產(chǎn)負(fù)債表左方的形成） 長(zhǎng)期性資產(chǎn)： 流動(dòng)性差，增大企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)，但是盈利能力強(qiáng)大； 短期性資產(chǎn)： 流動(dòng)性高，降低企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)，但是盈利能力弱小。 匹配原則 ? 高風(fēng)險(xiǎn)的融資策略 — 盡可能采取短期性融資來源滿足長(zhǎng)期性資產(chǎn)配置，風(fēng)險(xiǎn)高，盈利能力強(qiáng)。 ? 保守型的融資策略 — 盡可能采取長(zhǎng)期性融資來源滿足短期性的資產(chǎn)配置，雖然成本高，盈利弱，但是風(fēng)險(xiǎn)很小。 ? 平衡性的融資策略 — 用短期性融資來源滿足短期性資產(chǎn)配置，長(zhǎng)期性融資來源滿足長(zhǎng)期性資產(chǎn)配置，是為均衡。 匹配原則 巨人集團(tuán)奇跡般的成長(zhǎng)和快速坍塌： 產(chǎn)品成功了，企業(yè)卻失敗了。同樣的產(chǎn)品經(jīng)營和財(cái)務(wù)策略，在創(chuàng)業(yè)階段使巨人奇跡做大，但在轉(zhuǎn)型階段卻帶來了企業(yè)毀滅。 ? 1989 承包天大深圳科工貿(mào)電腦部 4000元 ? 1991 珠海巨人新技術(shù)公司 200萬元 ? 1992 珠海巨人高科技集團(tuán)公司 ? 1993 銷售額 ? 1994 巨人大廈動(dòng)工 （預(yù)算 12億元） ? 1995 生物工程成功，全面營銷，大批生產(chǎn) ? 1996 五月輝煌，十一月財(cái)務(wù)危機(jī)，多方求貸 ? 1997 工程延期，內(nèi)地樓花退款，巨人集團(tuán)面臨破產(chǎn) ? 2022 腦白金，史玉柱重出江湖來還債 巨人公司呢？錯(cuò)在哪里？ —— 同樣的“ 零負(fù)債 ” 不一樣的 “ 風(fēng)情 ” ！ 早年巨人的起步階段： 沒有多少凈資產(chǎn)，沒有固定資產(chǎn)投資，資產(chǎn)方主要是短期存貨，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)源性融資、零息占款是最佳選擇 ——成本最低、周轉(zhuǎn)最快、杠桿最高，風(fēng)險(xiǎn)不大。 傳統(tǒng)的產(chǎn)品運(yùn)營模式無法鑄就巨人奇跡，冒險(xiǎn)地運(yùn)用了巨額短期負(fù)債的方法。 巨人公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 資本 資產(chǎn) 銷售額 利潤(rùn) 分配與增資 更多資本 訂購原材料 原材料到貨 存貨 銷售 收回帳款 延遲收款期 現(xiàn)金循環(huán)周期 延遲付款期 從供應(yīng)商處收到發(fā)票 付款 ? 巨人開始進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)： 史總開始進(jìn)軍房地產(chǎn)，就像農(nóng)民起義軍在進(jìn)城。資產(chǎn)方堆積于流動(dòng)性極差的在建工程。而這個(gè)時(shí)候支撐其現(xiàn)金流的依然只有：內(nèi)源性融資、短期零息占款。 風(fēng)險(xiǎn)凸現(xiàn)，無法應(yīng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境變化。并且犧牲了優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)。 巨人公司呢？錯(cuò)在哪里？ —— 同樣的“ 零負(fù)債 ” 不一樣的 “ 風(fēng)情 ” ！ 史玉柱： “1992年，中國經(jīng)濟(jì)又上快車道，宏觀調(diào)控也沒有開始，房地產(chǎn)形勢(shì)特別好。雖然我手中只有幾百萬流動(dòng)資金，但在 1993年時(shí)，巨人 M6403漢卡在市場(chǎng)上賣得非常好，銷售額比上年增長(zhǎng) 300%，一年要回報(bào)四五千萬資金是不成問題的，這樣兩年就是一個(gè)億。另外的 1億資金是靠賣樓花籌到的，因?yàn)榉康禺a(chǎn)正熱嘛。此外，施工過程中很多款可以等完工之后再付，這樣就有資金使用周期的空檔，實(shí)際建設(shè)中用不了 2個(gè)億。今天看來， 38層的方案我們是能夠承擔(dān)的。 ” “ 后來改為 70層，預(yù)算增加到 12億，大約要 6年完工 ” 巨人公司呢？錯(cuò)在哪里？ ——同樣的“ 零負(fù)債 ” 不一樣的 “ 風(fēng)情 ” ！ ? 致命的錯(cuò)誤在于： 同樣的策略，因?yàn)楣具\(yùn)營模式的變化，由成功的秘訣變?yōu)榱耸〉母矗? 史玉柱自己的總結(jié)： 資金結(jié)構(gòu)的失誤：一方面是資金的流動(dòng)性太差。過去巨人的資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么就是債權(quán)。這樣一旦出現(xiàn)問題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力特別弱。這啟示我們，除了主營業(yè)務(wù)之外，還持有一些債權(quán)、上市公司股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強(qiáng)。另一方面是應(yīng)收款或者說債權(quán)過大，巨人沒有停止，沒有休克時(shí)，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。 巨人公司案例留給我們的思考？ 產(chǎn)品成功為何不一定帶來企業(yè)成功？天災(zāi)還是人禍？ ? 營運(yùn)資金管理 — 巨人集團(tuán)資產(chǎn)流動(dòng)性極差；用生物工程和計(jì) 算機(jī)項(xiàng)目的盈利現(xiàn)金流投向巨人大廈。 ? 資本預(yù)算決策 — 巨人大廈投資預(yù)測(cè)誤差太大；缺乏科學(xué)決策 和資產(chǎn)構(gòu)成的科學(xué)安排。 ? 長(zhǎng)期融資決策 — 為什么要零負(fù)債？缺乏融資的制度安排；極 度忽略了最基本的財(cái)務(wù)道理。 ? 組織架構(gòu)失敗 — 無限公司 /分拆為三個(gè)有限公司。 ? 公司治理落后 — 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一影響了科學(xué)決策和資本來源多樣化。 ? 政府和企業(yè)的關(guān)系？ — 最高行政長(zhǎng)官的一句話使得巨人大廈的設(shè) 計(jì)高度一增再增，本已脆弱的現(xiàn)金流一遇 市場(chǎng)變化則無可奈何花落去。 現(xiàn)金原則 要維持企業(yè)的長(zhǎng)期生存，一個(gè)重要的因素是要看經(jīng)理人員能否作出有效決策以生成足夠的現(xiàn)金。 創(chuàng)造利潤(rùn)自然有利于生成現(xiàn)金，但值得注意的是，只有