績(jī)效管理演講ppt課件(已修改)
2025-01-22 22:54 本頁(yè)面
【正文】 第七章 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃 組員： 第一節(jié) 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的基本原理 ?(一 )績(jī)效及其影響因素 ?績(jī)效分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效。 ?個(gè)人績(jī)效是為員工通過(guò)努力所達(dá)成的對(duì)企業(yè)有價(jià)值的結(jié)果，以 及他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)的文化和價(jià)值觀， 同時(shí)有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。 影響績(jī)效的因素： ?員工的知識(shí) ?員工的能力 ?員工的工作動(dòng)機(jī) ?機(jī)會(huì) (二 )激勵(lì)理論及其對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示 ?斯蒂芬 .羅賓斯提出包括很多理論在內(nèi)綜合激勵(lì)模型。 ?對(duì)絕大多數(shù)員工來(lái)說(shuō)，個(gè)人 績(jī)效 與 薪酬 之間聯(lián)系最有力，也是最直接的一種激勵(lì)手段。如何公平合理對(duì)員工績(jī)效提供報(bào)酬是企業(yè)薪酬管理中必須關(guān)注的一個(gè)非常重要的問(wèn)題。 ?馬斯洛的需求層次論認(rèn)為，人的行為是受到人的內(nèi)在需要激勵(lì)的。 ?赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，員工的行為會(huì)受到保健因素和激勵(lì)因素兩種不同因素的影響。 :維克多 弗洛姆 (Victor Vmom)提出，績(jī)效是三大知覺(jué)的函數(shù)：期望、關(guān)聯(lián)性以及效價(jià)。 ?公平理論認(rèn)為，員工不僅關(guān)心自己經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬之間的關(guān)系。 ?強(qiáng)化理論認(rèn)為，一個(gè)人的行為是受其目標(biāo)引導(dǎo)的，如果員工的某種行為得到了與預(yù)期目標(biāo)相符的某種報(bào)酬的強(qiáng)化，則員工重復(fù)性地執(zhí)行相同行為的可能性會(huì)增加。 ? ?目標(biāo)設(shè)置理論主要探討了目標(biāo)的具體性、挑戰(zhàn)性以及績(jī)效反饋對(duì)于績(jī)效的影響。 ? ?產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的原因是信息不對(duì)稱(chēng)和控制行為要花費(fèi)成本。一個(gè)最佳選擇是不去判斷其能力和監(jiān)控其行為，選擇一種使二者利益一致的契約。 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的啟示： ?員工的需要會(huì)影響員工的行為。 ?雇傭關(guān)系的本質(zhì)是交換關(guān)系，必須公正。 ?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的成功還有賴(lài)于企業(yè)與員工之間的溝通 。 二、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的特點(diǎn)及其實(shí)施要點(diǎn) (一 )績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念及其優(yōu)缺點(diǎn) 所謂績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績(jī)效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。 優(yōu)點(diǎn)： ?有利于組織通過(guò)靈活調(diào)整員工的工作行為來(lái)達(dá)成企業(yè)的重要目標(biāo)，從而避免員工的行為脫離組織的戰(zhàn)略主線而形成本位主義傾向。 ?有利于組織根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平，而不至于因?yàn)槌杀镜膲毫Χ萑肜Ь? ?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有利于組織總體績(jī)效水平的改善 缺點(diǎn) ?在產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)不公正的情況下，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃很可能會(huì)流于形式 ?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有可能導(dǎo)致員工之間或者使員工群體之間的競(jìng)爭(zhēng) 而這種競(jìng)爭(zhēng)可能不利于組織的總體利益。 ?在績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過(guò)程中還有可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。 ?有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。 ?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)公式有些時(shí)候非常復(fù)雜，員工可能難以理解。 (二 )績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施要點(diǎn) ?企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃只是企業(yè)整體薪酬體系中的 一個(gè)重要組成部分，但是它不能取代其他薪酬計(jì)劃。 ?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須對(duì)那些圓滿完成組織績(jī)效或行為與組織目標(biāo)一致的員工給予回報(bào)，而組織目標(biāo)通常是和企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和組織任務(wù)聯(lián)系在一起的。 ?企業(yè)必須首先建立起有效的績(jī)效管理體系。 ?必須在績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起緊密的聯(lián)系。 ?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持。 ?績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃需要保持一定的動(dòng)態(tài)性。 案例分析 ?1990年，年產(chǎn) 120萬(wàn)噸原煤的中型礦井山花礦獲得了衛(wèi)生和安全的雙豐收，在安全生產(chǎn)方面，該礦 100萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降低到了 2%以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。上級(jí)主管部門(mén)為此而撥了 15萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全生產(chǎn)中作出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。山花礦有職工 5136人，其中管理干部 458人，占全礦職工的 %。為了合理分配這 15萬(wàn)元獎(jiǎng)金，該礦召開(kāi)了一次“ 分配安全獎(jiǎng) ” 會(huì)議。袁軍礦長(zhǎng)召集了下屬的五位副礦長(zhǎng)、薪酬科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)和有關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)。袁礦長(zhǎng)首先表明了自己的看法，提出獎(jiǎng)金分配應(yīng)該大家都有份，但不能搞平均主義，王科長(zhǎng)介紹了具體的分配方案： “ 主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng) 550元，副礦長(zhǎng) 500元，科長(zhǎng) 400元，一般管理人員200元，工人一律 5元。 ” ?獎(jiǎng)金發(fā)下去幾天后，全礦倒顯得風(fēng)平浪靜，但沒(méi)過(guò)幾天，礦里安全事故就接連不斷地發(fā)生了。先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車(chē)跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開(kāi)拓區(qū)冒頂，工人受傷。袁礦長(zhǎng)親自組織了調(diào)查，但大家互推責(zé)任，最后終于說(shuō)出了心里話： “ 我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒(méi)那份安全責(zé)任感，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們來(lái)開(kāi)吧！ ” 還有個(gè)工人說(shuō)： “ 老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。 ” 一段時(shí)間里，礦上的安全事故仍然在發(fā)生，雖然礦里采取了一項(xiàng)措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓了下去，但礦局各區(qū)隊(duì)從前那種人人講安全，個(gè)個(gè)守操作規(guī)程的景象再也看不到了。 ?問(wèn)題： ? ?，你對(duì)這筆獎(jiǎng)金該如何分配。 第二節(jié) 績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的種類(lèi) 從時(shí)間維度來(lái)看 ， 分為長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和短期激勵(lì)計(jì)劃； 從激勵(lì)對(duì)象維度來(lái)看 ， 分為個(gè)體激勵(lì)計(jì)劃和群體激勵(lì)計(jì)劃 。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1