【正文】 第 七 章 管 理 控 制與創(chuàng)新 學 習 目 標 1 3 重 點 與 難 點 2 主 要 內 容 1． 理解控制職能的涵義， 2． 理解管理控制的幾種基本類型； 3． 掌握控制的基本程序； 4. 了解控制的主要技術與方法，特別是現(xiàn)代方法； 5. 了解創(chuàng)新的理論知識 掌握并會運用控制的要領。 第一節(jié) 控制概述 第二節(jié) 控制方法與技術 第三節(jié) 創(chuàng)新 難點 控制的過程 、必要性及作用 。 重點 第一節(jié) 控制概述 第二節(jié) 控制方法與技術 第三節(jié) 創(chuàng)新 第一節(jié) 控制概述 控制的概念 一 控制的特性 控制的內容 控制的必要性 四 控制的作用 五 三 二 控制的類型 六 七 七 控制的過程 哈勃望遠鏡的研制 觀看此案例的 動畫片 哈勃望遠鏡的研制 經過長達 15年的精心準備，耗資超過 15億美元的哈勃（ Hubble）太空望遠鏡最后在 1990年 4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（ NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預期的那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產商是 PerkingsElmer公司，使用了一個有缺陷的光學模板來生產如此精密的鏡片。 哈勃望遠鏡的研制 具體原因是，在鏡片生產過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設置好。校正裝置上的 、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。 具有諷刺意義的是，與許多 NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在 1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于 “ 挑戰(zhàn)者號 ”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了 2年。 哈勃望遠鏡的研制 美國國家航天管理局 (NASA)中負責哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關心。事后航天管理局中一個由 6人組成的調查委員會的負責人說： “ 至少有 3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這 3次機會都失去了。 ” ？ ？嘗試說明控制在管理中的作用？ 第一節(jié) 控制概述 控制的概念 一 控制的特性 控制的內容 控制的必要性 四 控制的作用 五 三 二 控制的類型 六 七 七 控制的過程 一、控制的概念 （一）控制的概念 何謂控制 ？ 指按照 計劃標準 ，檢查和衡量實際工作中計劃的完成情況并分析原因、糾正偏差，以確保目標的實現(xiàn)的活動過程。 一、控制的概念 （二）解讀概念 。 。 3. 控制的過程必須遵循一定的科學程序。 4. 控制的作用主要是檢驗計劃執(zhí)行成效和計劃的正確性。 5. 狹義：糾偏 廣義：糾偏 +必要時對計劃標準的修改 第一節(jié) 控制概述 控制的概念 一 控制的特性 控制的內容 控制的必要性 四 控制的作用 五 三 二 控制的類型 六 七 七 控制的過程 整體性 1 動態(tài)性 2 控制是對人的控制并由人來執(zhí)行 3 控制具有追求高效率的特征 4 二、控制的特性 第一節(jié) 控制概述 控制的概念 一 控制的特性 控制的內容 控制的必要性 四 控制的作用 五 三 二 控制的類型 六 七 七 控制的過程 三、控制的內容 人員控制 1 作業(yè)控制 3 信息控制 4 財務控制 2 組織績效控制 5 課 堂 提 問 請問案例哈勃望遠鏡給你的啟發(fā)？ 1. 請結合案例哈勃望遠鏡來分析為何要進行控制？ 2. 第一節(jié) 控制概述 控制的概念 一 控制的特性 控制的內容 控制的必要性 四 控制的作用 五 三 二 控制的類型 六 七 七 控制的過程 為何控制 ？ 四、控制的必要性 組織環(huán)境的不確定性 (一 ) 管理失誤的不可避免性 (三 ) 組織活動的復雜性 (二 ) 五、控制的作用 部門及成員的活動 ，避免 和減少管理失誤造成的損失 的一種推動力 五、控制的作用 部門及成員的活動 ，避免 和減少管理失誤造成的損失 的一種推動力 它檢驗各項工作是否按預定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性 五、控制的作用 在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調整整個管理過程 部門及成員的活動 ，避免 和減少管理失誤造成的損失 的一種推動力 六、控制的類型 直接控制 間接控制 分層控制 分散控制 集中控制 （二）控制方式 （三）控制集中程度 事中控制 事后控制 事前控制 （一） 控制時間點 扁鵲的醫(yī)術 魏文王問名醫(yī)扁鵲說 ∶ “ 你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術，到底哪一位最好呢？ ” 扁鵲答說 ∶ “ 長兄最好，中兄次之，我最差。 ” 文王再問 ∶ “ 那么為什么你最出名呢？ ” 扁鵲答說 ∶ “ 我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。 ” 文王說 ∶ “ 你說得好極了。 ” 六、控制的類型 事中控制 事后控制 事前控制 （一） 控制時 間點 六、控制的類型 —— 控制時間點 合理配置資源 指在行動之前 ， 為保證未來實際與計劃目標一致所作的努力 防止所使用的各種資源在質和量上產生偏差或防止工期延誤 。 事前控制 六、控制的類型 事中控制 事后控制 事前控制 （一） 控制時 間點 六、控制的類型 —— 控制時間點 管理人員的指導 、 監(jiān)督和測量 、 評價 。 指在計劃執(zhí)行過程中，管理者指導、監(jiān)督下屬工作，保證實際工作與計劃目標一致的各種活動。 是執(zhí)行計劃的實際狀況與計劃目標之間的偏差 。 事中控制 六、控制的類型 事中控制 事后控制 事前控制 （一） 控制時 間點 六、控制的類型 —— 控制時間點 是通過對最終結果的分析 ， 汲取經驗教訓 ， 調整與改進下一階段的資源配置與過程指導 、 監(jiān)督 。 是指把行動最終結果的考核分析作為糾正未來行為依據(jù)的一種控制方式。 執(zhí)行計劃的最終結果與計劃目標的偏差 。 事后控制 比較三種控制 工作開始 之前 預先控制 過程控制 事后控制 預先控制 新的工作 開始 工作結束 之后 工作進行 之中 三種控制的主要區(qū)別 饋入信息不同 前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息 反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息 現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息 目的不同 前饋控制是對系統(tǒng)的輸入控制 反饋控制是對系統(tǒng)的輸出控制 現(xiàn)場控制是對系統(tǒng)的作業(yè)控制 六、控制的類型 事中控制 事后控制 事前控制 直接控制 間接控制 分層控制 分散控制 集中控制 （一） 控制時間點 （二）控制方式 （三）控制集中程度 七、控制的過程 （一）確定控制標準 （二）衡量實際成效 （三）鑒別并分析偏差 （四）采取糾正措施 七、控制的過程 所謂標準即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度。 控制標準的制定是控制能否有效實施的關鍵。 （一）確定控制標準 （二）衡量實際成效 （三）鑒別并分析偏差 （四）采取糾正措施 七、控制的過程 控制過程的第二階段是將 實際工作成績與控制標準進行比較， 并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差。 （一）確定控制標準 （二）衡量實際成效 （三）鑒別并分析偏差 （四）采取糾正措施 定量的控制標準： ① 實物量標準 ， 如企業(yè)中的產品產量、工時定額等； ② 貨幣標準 ， 如產品成本、銷售收入、應交稅金、利潤等； ③ 時間標準 ， 如生產線的節(jié)拍、生產周