庫存管理流程實(shí)施手冊(已修改)
2025-01-21 04:33 本頁面
【正文】 銷售公司與分公司成品庫存管理流程實(shí)施手冊 1 Part Ⅰ :成品庫存管理現(xiàn)狀及問題分析 2 資料來源： *集團(tuán)庫存數(shù)據(jù) (9月底 )，銷售報(bào)表 (16月 ) 分公司自有庫存 /銷售額 天數(shù) 分公司當(dāng)?shù)乜偛繋齑?/銷售額 天數(shù) 分公司所在地庫存 /銷售額 天數(shù) 高 平均 低 1567521高 平均 低 28210756高 平均 低 43867188現(xiàn)狀與問題 *現(xiàn)有庫存使用效率相對較差，表現(xiàn)為庫存過高 3 庫存的品種結(jié)構(gòu)與銷售周轉(zhuǎn)情況不匹配，周轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)型庫存量相對過大 以 XX分公司為例： 銷售臺數(shù)僅占 6%的機(jī)型品種（占機(jī)型總量的 88%），卻占庫存量的 31%：如 T953ST2517B、 T2530D等。 詳細(xì)情況見下頁圖表 4 資料來源： XX分公司成品倉數(shù)據(jù) 銷售庫存情況 (99年 4月 10月 ) 機(jī)型，千臺 ?以平均每臺 1,500元估算，滯存成品的成本達(dá)3,539萬元人民幣，每月的資金占用成本約達(dá)7萬元 ?一些品種 (如 T953S3，T2517B， T2530D等 )銷售緩慢，但仍占用較大的庫存 ?同時(shí)大量的緊急要貨造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低 銷售大于2,000臺 銷售在 5002,000臺之間 銷售小于 500臺 機(jī)型 銷售臺數(shù) 平均庫存臺數(shù) 260 100 76 周轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)型 XX分公司的庫存周轉(zhuǎn)情況 31181776%52%68876%5 由于庫存量大，周轉(zhuǎn)慢，結(jié)構(gòu)失調(diào)，造成成品庫存占壓大量費(fèi)用和資金 以 XX分公司為例 ?按每臺 1， 500元計(jì)，僅周轉(zhuǎn)緩慢的機(jī)型積壓庫存的資金占用就達(dá)到 3， 539萬元。 ?上述被占用資金每月的資金成本約 7萬元。 6 在庫存積壓的同時(shí)，緊急要貨的情況又大量存在，造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低。 庫存積壓 緊急要貨 庫存管理秩序混亂 客戶滿意度降低 7 原因分析： 銷售分公司無法提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，造成大量隨機(jī)要貨。 半年 /年度的計(jì)劃 /預(yù)測工作不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)與銷售之間缺乏協(xié)調(diào)，緊缺產(chǎn)品供應(yīng)不足，分公司要貨申請常常無法得到滿足 多要貨、多庫存以備不時(shí)之需。 缺乏對分公司庫存管理的考核機(jī)制 分公司隨意要貨，庫存積壓沒有壓力。 缺乏嚴(yán)格的庫存跟蹤監(jiān)控體系，管理信息系統(tǒng)利用不充分。 8 第二部分：銷售公司與分公司成品庫存管理流程 ?流程原理 9 新的流程旨在克服現(xiàn)有的問題和不足，針對上述原因，逐項(xiàng)進(jìn)行改進(jìn)。 新的銷售公司 /分公司成品庫存管理程序主要從四個(gè)方面提出改進(jìn)建議： 改進(jìn)建議 ?加強(qiáng)預(yù)測能力和預(yù)測管理 ,要求分公司銷售定期提供銷售預(yù)測數(shù)據(jù) ?明確的訂單執(zhí)行流程，銷售公司接到分公司申請后 ,及時(shí)與生產(chǎn)協(xié)調(diào)確保分公司要貨的有效執(zhí)行 ?引入考核機(jī)制 ,對涉及庫存管理的各方人員進(jìn)行業(yè)績考核 ?日常的監(jiān)控保證對庫存變化的準(zhǔn)確跟蹤，充分利用信息系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤、分析以及考核 10 新的庫存管理流程應(yīng)依據(jù)新的銷售模式而定，新的銷售模式則對庫存管理提出了更高的要求。 電器事業(yè)部 銷 售 系 統(tǒng) 示 意 圖 3. 銷售公司集中分公司要貨申請后，根據(jù)庫存、生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系生產(chǎn)基地供貨 彩電生產(chǎn)基地 事業(yè)部 (財(cái)務(wù)部 ) 銷售公司 銷售分公司 費(fèi)用帳戶 資金帳戶 經(jīng)銷商 / 零售商 1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)算提供銷售公司費(fèi)用資金 4. 與財(cái)務(wù)部溝通 3. 事業(yè)部財(cái)務(wù)部溝通信息 2. 分公司根據(jù)銷售預(yù)測定期提出要貨申請 1. 事業(yè)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費(fèi)用 1. 事業(yè)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動(dòng)資金貸款 資金流 信息流 貨物流 6. 分公司將銷售回款補(bǔ)足流動(dòng)資金后，按比例提取費(fèi)用，并將余額轉(zhuǎn)回事業(yè)部 4. 生產(chǎn)基地確認(rèn)后供貨 (也可直供分公司 ) 4. 銷售公司向各分公司按計(jì)劃發(fā)貨 5. 銷售分公司與 經(jīng)銷商 /零售商 開展業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)回款 2. 分公司與事業(yè)部結(jié)算，支付貨款 初步 11 對于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行“流動(dòng)資金額度管理”，銷售模式及成品庫存管理流程的說明如下（以電器事業(yè)部為例）： 第一階段：事業(yè)部向銷售公司 /分公司提供流動(dòng)資金及費(fèi)用貸款 第一步： 事業(yè)部根據(jù)彩電銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目標(biāo)等確定分公司流動(dòng)資金額度 ?各分公司流動(dòng)資金貸款額度的確定方法 12 第二步： 同時(shí)根據(jù)預(yù)算向銷售公司及各分公司提供日常經(jīng)營費(fèi)用（固定費(fèi)用， 促
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