【正文】 上海電信發(fā)展戰(zhàn)略研究報告 可思企業(yè)管理顧問公司 20xx年 12月 2 前言 ? 本報告的目的，是要幫助上海電信完成整體思考，確立走向未來的基本思路與關鍵對策。 ? 上海電信現(xiàn)實的基本問題是，缺乏激勵與約束機制，導致系統(tǒng)失效，難以支持未來的發(fā)展；然而，發(fā)展是硬道理，必須依賴發(fā)展及其預期利潤，才能轉變激勵與約束機制，提高系統(tǒng)運行的效率，成功地走向未來。 ? 這是一個帶有根本性與全局性的問題，必須從上海電信的存在價值、競爭戰(zhàn)略、組織效率與人事激勵等四個層面上作出系統(tǒng)的思考，才能抓住關鍵，找到系統(tǒng)的突破口，成功地走向未來。 ? 面向未來，上海電信的經營管理資源有限，且時間十分緊迫；我們必須集中精力，在成敗的關鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實的困境，打開未來之門。 3 目錄 ? 總論：擺脫現(xiàn)實困境 ...………………………………………………...6 一、現(xiàn)狀與問題 …………………………………………………….7 二、問題的癥結 …………………………………………………….8 三、走出困境的邏輯 ……………………………………………...11 ? 第一部分：確立存在價值 …………………………………………14 一、存在的價值 …………………………………………………...15 二、相關者利益 …………………………………………………...18 三、整體業(yè)績 ……………………………………………………...21 四、運行效率 ……………………………………………………...23 五、市場地位 ……………………………………………………...25 六、資金來源 ……………………………………………………...27 七、管理者責任 …………………………………………………...29 4 目錄 八、員工的成就 ……………………………………………………32 ? 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 ………………………………………….34 一、尋求戰(zhàn)略出路 …………………………………………………35 二、選定長期顧客 …………………………………………………37 三、創(chuàng)造商業(yè)價值 …………………………………………………42 四、掌控關鍵因素 …………………………………………………46 五、界定業(yè)務范圍 …………………………………………………49 六、建立經營模式 …………………………………………………54 ? 第三部分：提高組織效率 ………………………………………….56 一、組織的作用 ……………………………………………………57 二、事業(yè)部制結構 …………………………………………………59 三、高層決策機構 …………………………………………………61 5 目錄 四、高層職能部門 …………………………………………………64 五、業(yè)務事業(yè)部 ……………………………………………………70 六、計劃管理體系 …………………………………………………73 七、利益管理體系 …………………………………………………77 ? 第四部分：激活員工隊伍 ………………………………………….83 一、激活隊伍 ………………………………………………………84 二、部門定位 ………………………………………………………86 三、職務競聘 ………………………………………………………92 四、中期述職 ………………………………………………………94 五、年終考評 ………………………………………………………96 六、工資報酬 ……………………………………………………..101 ? 后記 ………………………………………………………………..108 總論：擺脫現(xiàn)實困境 7 一、現(xiàn)狀與問題 ? 一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件是，凈利潤、凈值報酬率與現(xiàn)金流量。“凈利潤”表明經營成果，“凈值報酬率”表明盈利能力或經營效率，“現(xiàn)金流量”表明運用資金的能力。 ? 從財務上看，上海電信總體收支相抵，略有盈利；各事業(yè)經營單位收支不抵，成本費用失控，經營效率低下；導致大量投資不能回收，資產流動性差。如果不采取措施，運行體系內在邏輯，會促使財務狀態(tài)進一步惡化，包括收支逆差擴大，資產流動性降低，財務成本加大。 ? 可是，未來競爭又迫使上海電信必須加大投入，必須在傳統(tǒng)業(yè)務基礎上開展新業(yè)務。令人擔心的問題是，上海電信何以能夠在現(xiàn)實經營情況下，進行大規(guī)模的資源投入與業(yè)務轉化；更令人擔心的問題是，單純經營上的投入與轉化，對上海電信是否有意義。 8 二、問題的癥結 ? 造成現(xiàn)實經營效率低以及財務狀況差的根本原因，是上海電信沿用缺乏激勵的行政管控模式，采用缺乏約束的財務原則。由于工資分配缺乏激勵力度，誘發(fā)內在動機，尋求灰色分配的來源 ，補償分配上的不足。加上資源投入不計成本、不算效益，導致隱性收入的產生。 ? 隱性收入或灰色分配的產生，必然使一個組織的價值分配杠桿出現(xiàn)扭曲，造成兩種不良后果，一是局部利益小主體的產生，二是獲取利益報酬將不再依據(jù)業(yè)績與貢獻。 ? 由此決定組織內謀求局部利益的行為不再受到約束，導致整體利益的創(chuàng)造與分配失衡；同時，追逐局部利益的過程愈演愈烈，所謂按下葫蘆浮起瓢，導致利益分配趨向平均化，價值杠桿失去激勵作用。這是上海電信系統(tǒng)失效的癥結所在。 9 二、問題的癥結（續(xù) 1） ? 上海電信現(xiàn)實整體運行效率不高，并且這種失效是制度性的，具有內在機制上的依據(jù)；在這種情況下，任何經營或管理單一層面上的舉措，都不可能幫助我們走出現(xiàn)實的困境。 ? 第一、通常經營戰(zhàn)略舉措得當，能使企業(yè)進入“利潤空間”，解決失效問題。但是，如果我們不能同時協(xié)調各部門的利益關系，就無法產生戰(zhàn)略協(xié)同效應；由此產生的內部協(xié)調成本，足以使新事業(yè)的效率化為烏有。 ? 第二、組織結構的變革與調整，可以釋放效率。但是，組織結構的變革與調整，存在著一條底線，這就是觸動機制的轉變，背離這條底線，將無法激活現(xiàn)有的人力資源。導致原有利益關系、政治格局與組織行為關系的固化，為進一步的改革設置障礙。 10 二、問題的癥結（續(xù) 2） ? 第三、人事層面上的改革，有利于效率的提高。但是，離開了戰(zhàn)略與組織方向，我們無法告訴各部門做什么是正確的，怎樣做是合理的，做到何種程度是可以接受的。人事層面上的改革將難以到位，不足以形成組織的力量，去實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略目標。 ? 任何組織都是活的生命體，具有內在的“活的機能” ；倘若系統(tǒng)內深埋著的失效種子不被根除，最終會使種種經營管理上的努力付之東流。我們必須“表本兼治”，在謀求“戰(zhàn)略突破”的同時，實現(xiàn)“機制轉變” ，根除內在失效的種子，以免整個經營系統(tǒng)不斷復制失效的機能。 ? 現(xiàn)在要回答的是，在資源有限、尤其在管理資源十分有限的情況下，如何抓住關鍵，使上海電信實現(xiàn)“機制與戰(zhàn)略”雙突破。 11 三、走出困境的邏輯 ? 轉變機制，是一項艱巨的“轉基因工程”。單純調整利益關系與人事關系，難以轉換機制；簡單挪動資源，不可能產生新機制。轉換機制必須“因勢利導”，只有讓人看到未來的利益與希望，才能改變人們的行為，改變組織的機制。 ? 從另外一個角度看，推動變革的力量存在于外部，存在于外部市場的變化，以及競爭格局的變化。離開了爭奪市場、獲取經濟利益的客觀要求，我們無法建立起無可爭議的“公理”，去衡量每一個組織成員的價值或貢獻。 ? 因此，上海電信走出困境的邏輯可以這樣表述：第一、確立上海電信的存在價值與理由。一個企業(yè)的存在價值就是創(chuàng)造利潤、提高凈值報酬率，以及在更大的經營規(guī)模下、創(chuàng)造更大的現(xiàn)金流量或主營業(yè)務收入等等，這就是公理。 12 三、走出困境的邏輯（續(xù) 1） ? 第二、選擇上海電信競爭的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略就是系統(tǒng)的做事原則；競爭戰(zhàn)略就是參與電信行業(yè)市場競爭的“系統(tǒng)做事原則”；就是準確地選擇客戶群、有效地創(chuàng)造并獲取價值、控制成功的關鍵因素，以及確定經營業(yè)務范圍等等；為組織變革，導入新機制，創(chuàng)造一種預期，使全體成員相信未來是有前途的，未來 “價值創(chuàng)造”與“價值分配”空間是足夠的。 ? 第三、提高上海電信的組織運行效率。組織就是按戰(zhàn)略實施的要求，把各項經營業(yè)務活動的結合起來；同時，按“整體有效”的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門的基本職責與目標任務，以及相對價值或貢獻排序；進而，調整組織內部的行為關系，使新機制在組織形態(tài)上找到落腳點。 13 三、走出困境的邏輯（續(xù) 2） ? 第四、激活上海電信的員工隊伍。激活就是按生存競爭的“公理”，并在組織與制度上作出安排，促使各級管理者與普通員工，不斷提高承擔責任的能力與意愿；激活就是要確定各部門與各職務的價值，尤其要確定各部門主管及要職要員所作的實際貢獻，以此來確定價值分配；激活就是要釋放每一個員工“人格”上的內在力量，包括抵御競爭壓力與感受成功喜悅的能力。 ? 因此，本報告共“四個部分”，分別闡述四個層面的基本內容與對 策要點，幫助上海電信完成系統(tǒng)思考，打開未來成功之門。 第一部分：確立存在價值 第二部分：選擇競爭戰(zhàn)略 第三部分：提高組織效率 第四部分；激活員工隊伍 第一部分：確立存在價值 15 一、存在的價值 ? 時至今日，我們無法知道“競爭者”將帶著何種新的技術參與電信網(wǎng)絡的競爭，無法知道“消費者 /客戶”將在何種意義上產生新的需求，以及無法知道“各種力量”在爭奪市場過程中將如何創(chuàng)新。一句話，我們無法可靠地知道中國電信業(yè)的未來格局；從而無法在預測的基礎上，對未來作出精確的安排。 ? 換言之，中國電信業(yè)的未來是高度不確定的，使我們無法在預測的基礎上采取行動。我們只能相信哲人們說法； “預測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來” ；我們只能依靠價值主張，以及價值創(chuàng)造的能力去應對未來。所謂“人靠本事吃飯”。 ? 一個企業(yè)完全可以通過尋找自身“存在價值與理由”，去內聚組織力量，突破外部環(huán)境的限制，不斷擴大生存空間以及戰(zhàn)略選擇的自由空間。 16 一、存在的價值（續(xù) 1） ? 退一步說，未來在現(xiàn)實中并不存在，所謂“預測”只不過是一種基于“價值創(chuàng)造”的預期，一種基于“價值立場”的信念。這種價值立場與信念，源于組織“存在的價值與理由”。因此，尋找存在的價值與理由，是一個企業(yè)走向未來的根本保障，是一個企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的起點。 ? 一個人的存在價值，不能自我定義；一個人的存在價值是由這個人為誰、作多大貢獻決定的。當別人或者相關者離不開你的時候，你就獲得了不可或缺的“存在價值與理由”。同理，上海電信未來系于對相關者的“貢獻”，以及相應的“追求與目標”。 ? 上海電信必須在以下七個方面，明確自己的追求：⑴相關者利益、⑵整體業(yè)績、⑶運行效率、⑷市場地位、⑸資金來源、⑹管理者責任、⑺員工的成就。（參閱圖 1《 價值理念結構圖 》 ） 17 圖 1 價值理念結構圖 存在價值 運行效率 相關者利益 市場地位 整體業(yè)績 資金來源 管理者責任 員工的成就 18 二、相關者利益 ? 上海電信以前只要開通并維護話音交換與傳輸網(wǎng)絡，就可以坐收經濟收益；現(xiàn)如今情況已經改變，以前我們賴以存在下去的理由已經改變。我們必須正視環(huán)境中的變化，找回自己的存在價值與理由。 ? 信息技術的迅速發(fā)展，已經徹底打破了各行業(yè)的界限。各類企業(yè)都積極探索創(chuàng)造商業(yè)價值的機會，并力圖把商業(yè)機會引導到各自擅長的產品、業(yè)務或核心技能上去，尋機進入其他產業(yè)領域。其顯著的表現(xiàn)，就是按照顧客利益最大化的基本原則，在傳統(tǒng)產業(yè)價值鏈上尋找機會，依靠“服務”的價值杠桿，以及虛擬化組織的效率，擴大其產品應用的范圍與經營業(yè)務的領域。 ? 如 IBM公司可以通過第三方電信業(yè)伙伴，進入“服務器托管”等類的經營業(yè)務，爭奪顧客、釜底抽薪，動搖我經營基礎。 19 二、相關者利益（續(xù) 1） ? 比爾 蓋茨曾經對銀行業(yè)的壟斷地位作過這樣的評價：“銀行就是恐龍，我若得到一小塊金融交易業(yè)務，他們將成為歷史?！? ? 面對突變我們必須回到“價值”原點，進行高層次概念性思考；從根本上考量上海電信存在理由，完成價值定位。上海電信的未來價值，在于不斷地關心顧客、了解顧客，不斷地改進產品與服務，協(xié)助顧客實現(xiàn)個人或組織的目標，不斷地使顧客滿意。并且，以顧客的成功來衡量自身的價值與