【正文】 房地產(chǎn)行業(yè)項目管理 Presented by Stephen 前言 ? 項目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的中心環(huán)節(jié) ， 項目管理已廣泛應用于各個行業(yè)。同樣，在房地產(chǎn)行業(yè)，項目管理正逐漸成為企業(yè)保障產(chǎn)品品質(zhì)、取得經(jīng)濟效益的重要手段。 ? 建筑產(chǎn)品作為特殊的商品，一次性投資大、建設周期長、使用壽命長，全生命期均需維護，購房者可以說是花費了巨資，因此房產(chǎn)的品質(zhì)可謂“至高無 上 ” 。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、長久、健康發(fā)展，必須重視建設項目整個生命周期的項目管理 ,以保證產(chǎn)品的品質(zhì)，時刻維護自身的聲譽。 概述 ? 房地產(chǎn)業(yè)是從事房地產(chǎn)開發(fā)，經(jīng)營，管理，服務等行業(yè)和企業(yè)的總稱。 ? 房地產(chǎn)可分為： (1) 一級市場指被國家壟斷的土地市場，發(fā)展商從國家手中取得的土地，稱之為一級市場。 ? (2) 二級市場：發(fā)展商在所取得土地上蓋起的房子，第一次出售、出租，稱之為二級市場。 ? 代理行：服務于二級市場，是發(fā)展商與購買者之間的橋梁，代理公司受理的業(yè)務量大，系統(tǒng)性強，除參與開發(fā)前期的市場調(diào)查，地塊選擇和建設規(guī)劃處，還包括樓盤建成后的廣告包裝和銷售實施，注重配合，是集體行為，是主動營銷。 (3) 三級市場：賣給個人后的再次轉(zhuǎn)賣、出租及抵押。 ? 中介機構(gòu)：服務于三級市場，它是業(yè)主與購買者或租賃者之間的橋梁。受理的對象分散無系統(tǒng)，僅強化銷售實施，提供大量的信息，是單槍匹馬獨立作戰(zhàn)，是被動營銷。 第一章：房地產(chǎn)項目管理概論 ? 什么是項目 ? 什么是項目管理 ? 開發(fā)商項目管理工作內(nèi)容 ? 項目的生命周期 ? 項目資源 ? 國際項目管理發(fā)展 ? 中國項目管理狀況 ? 項目管理知識體系 項目的含義 ? 對確定性對象按限定時間，費用和質(zhì)量標準完成的一次性任務。 項目的特征 ? 項目任務和成果具有一次性； ? 項目目標具有明確性：如工期目標，費用目標，質(zhì)量目標； ? 項目系統(tǒng)具有整體性； ? 項目對象具有確定性； 房地產(chǎn)項目的定義 ? 房地產(chǎn)項目是工程建設項目的一種，是指在一定的時間，費用和質(zhì)量的要求下，為形成一定生產(chǎn)能力或使用功能的固定資產(chǎn)，而按特定的程序完成的一次性任務。 項目管理 ? 定義 :項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項目干系人對項目的需求和期望。 ? —— 項目管理就是把各種資源應用于項目，以實現(xiàn)項目的目標。 開發(fā)商項目管理工作內(nèi)容 ? 三大階段 1，前期的準備階段； 2，建筑施工階段； 3，經(jīng)營階段 前期的準備階段 ? 主要是策劃分析、辦理項目立項和規(guī)劃的相關手續(xù)，主要包括編制選址意見書、土地使用權(quán)出讓、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證、審定設計方案通知書等，方可開工建設。當然，征地、拆遷工作的完成也是申請項目開工的必備條件之一。 建筑施工階段 ? 工程建設階段，是指房地產(chǎn)開發(fā)項目從列入年度施工計劃起，到項目施工全部完成 ,通過建設主管部門主持的綜合驗收，達到客戶可以住用程度的過程。 經(jīng)營階段 ? 房地產(chǎn)經(jīng)營 ,是開發(fā)商通過對所開發(fā)房地產(chǎn)的銷售、出租和抵押 ,實現(xiàn)自己預期投資收益的行為。該項工作從取得土地使用權(quán)起，一直延續(xù)到房地產(chǎn)交付使用。 項目的生命周期 ? 概念階段 ? 規(guī)劃階段 ? 實施階段 ? 結(jié)束階段 概念階段 ? 主要任務是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃選定項目并確定項目是否可行 ? 1． 根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃選定項目（公司高、中層參與），然后，由投資規(guī)劃部或拓展部對選定項目進行初步和詳細可行性研究并制訂項目商業(yè)計劃書。 2． 請相關專家、學者對項目進行評估與論證（確定風險等級、進行資源測算等），提出項目建議書。 3． 通過公司決策層批準進入下一階段。 ? 本階段的工作重點是與公司決策層充分溝通并請相關專家、學者對項目進行評估與論證以確定項目的可行性。 規(guī)劃階段 ? 對可行項目作好開工前的人財物及一切軟硬件準備 ? 1． 確定項目總負責人（重點項目）。 2． 確定項目經(jīng)理。 3． 確定項目組主要成員。 4． 確認項目的有效性（項目最終產(chǎn)品的范圍界定、實施方案、質(zhì)量標準的確定、項目的資源保證、項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算、項目的工作結(jié)構(gòu)分解、項目政策與程序的制訂、風險評估） 5． 提出項目概要報告（營銷、物業(yè)等機構(gòu)參與）。 6． 通過公司決策層批準進入下一階段。 ? 本階段的工作重點是確定項目經(jīng)理并與項目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達成一致，然后對項目的有效性進行論證。 實施階段 ? 按計劃啟動實施項目工作 ? 1． 建立項目組織。 2． 取得土地使用權(quán)（可以在第一、二階段）。 3． 制訂項目計劃（專業(yè)性、可行性）。 4． 通過項目（規(guī)劃）設計、工程招標、招標采購、監(jiān)理招標、物業(yè)招標等展開項目營銷。 5． 通過規(guī)劃、消防、人防、水、電、氣、防蟻等部門審查（協(xié)調(diào)貫穿整個項目實施過程）。 6． 合同管理（質(zhì)量、費用、進度、范圍、安全等控制）。 ? 7． 項目銷售（嚴格培訓、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等）。 8． 水、電、氣、智能化、網(wǎng)絡、商業(yè)等進場。 ? 本階段的工作重點是明確分工、制訂計劃、狠抓廉政、陽光招標（優(yōu)秀的規(guī)劃設計院、承建商、供應商是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證）、搞好與政府各部門之間的關系、協(xié)調(diào)各部門之間的關系及進場時間、按現(xiàn)代項目管理的技術(shù)嚴格控制質(zhì)量 成本 進度、項目的銷售等。 結(jié)束階段 ? 項目結(jié)束的有關工作 ? 1．項目驗收（單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設備等），辦理備案證。 2．物業(yè)公司對項目進行接管驗收。 3．配合物業(yè)公司交房。 4．項目清算。 5．資產(chǎn)清理。 6．文檔總結(jié)。 7．對整個項目進行評估總結(jié)，為其它項目作準備。 8． 解散項目組。 ? 本階段的工作重點是辦理備案證、配合物業(yè)公司交房、對整個項目進行評估總結(jié)，為其它項目作準備 . 29 項目資源 ? 資源 : 一切具有現(xiàn)實和潛在價值的東西 ? 自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無形資源 ? 人力和人才 (man)、材料 (material)、機械(machine)、資金 (money)、信息 (message)、科學技術(shù) (method of Samp。T)及市場 (market)等 .7M ? 項目管理作為方法和手段，也是資源。 項目管理的歷史、現(xiàn)狀和未來 在現(xiàn)在和未來全球化的市場競 爭中項目管理是成功的關鍵 ！ 項目管理的歷史和發(fā)展 ? 古代 :追溯到長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠 … ? 近代項目管理的萌芽 :工人為 20世紀 40年代， ‘ 曼哈頓計劃 ’ 。 ? 近代項目管理的成熟 : 關鍵路線法（ CPM）和計劃評審技術(shù) (PERT） 阿波羅登月計劃 ? 現(xiàn)代項目管理的新發(fā)展 : 面向市場和競爭 .項目管理的傳播和現(xiàn)代化。 注重人的因素 注重顧客 注重柔性管理 注重管理工具 美國項目管理狀況（ 1） ? IT項目管理現(xiàn)狀 1994年， Standish Group 對于 IT 8400個項目（投資 250億美圓）的研究結(jié)果： ? 項目實現(xiàn)其目標 16% ? 項目需要補救 50% ? 徹底失敗 34% 美國項目管理狀況（ 2） ? 項目平均預算超出 90%， 進度超出 120% ? 項目總數(shù) 33%既超出預算又進度推遲 ? % 的項目費用是原估算的 189 %以上 . ? 只有 %項目按預算和進度完成 ? 平均時間超出量是原估算的 222% 在大公司 ， 只有 9% 的項目按預算 ， 按進度完成 美國項目管理狀況 (3) ? 按三個項目目標的調(diào)查 ? 調(diào)查者： Dr. Frame美國項目管理協(xié)會成員 ? 時間： 1997 ? 調(diào)查范圍： 438位項目工作人員 美國項目管理狀況 (4) ? 最近參與的項目費用執(zhí)行情況： ? 嚴重費用超支 17% ? 一定程度費用超支 38% ? 完全按預算執(zhí)行 27% ? 一定程度費用節(jié)余 12% ? 大量費用節(jié)余 6% 美國項目管理狀況 (5) ? 最近參與的項目滿足預期規(guī)范程度 ? 相差甚遠者 29% ? 完全達到規(guī)范要求 51% ? 實際執(zhí)行超出規(guī)范要求 20% 美國項目管理狀況 (6) ? 最近參與的項目滿足進度要求程度 ? 嚴重拖期 35% ? 一定程度拖期 34% ? 按時完成 22% ? 一定程度提前 8% ? 大量提前 1% 項目出現(xiàn)問題的常見原因 ? 組織方面出現(xiàn)問題 ? 對需求缺乏管理 ? 缺乏計劃和控制 ? 估算錯誤 國際項目管理組織 1 ? 美國項目管理協(xié)會 PMI （ Project Management Institute) ? 創(chuàng)建： 60年代，性質(zhì)：國際性組織 ? 分會： 245個 ? 成員：企業(yè)、高校、研究單位 ? 職能：促進國際間項目管理發(fā)展 國際項目管理組織 2 ? 國際項目管理協(xié)會IPMA(International Project Management Association） ? 創(chuàng)建： 1965，性質(zhì)：非盈利的國際性組織 ? 成員：國家級項目管理協(xié)會 ? 職能：促進國際間項目管理發(fā)展 ? 產(chǎn)品和服務：研究和發(fā)展，教育與培訓，標準和資質(zhì)認證 國際項目管理知識體系 ? 美國 PMI—— 項目管理的知識體系 ? PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ? 九個知識領域 歐洲 IPMA—— 項目管理能力基礎 ? ICB (IPMA Competence Baseline) ? 42個 知識和實踐元素，其中核心元素28個，增加元素 14個。 PMBOK 項目管理知識體系 項目過程和整體化 項目管理 基本概念 內(nèi)外環(huán)境 項目核準 范圍規(guī)劃 范圍定義 范圍核實 范圍改變控制 項目范圍管理 項目質(zhì)量管理 質(zhì)量規(guī)劃 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制 質(zhì)量風險管理 風險鑒別 風險估量 風險對策 風險控制 項目時間管理 活動定義 活動排序 活動時間估算 進度計劃 進度控制