【正文】 W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 美的集團 職位分析與職位說明書研討會 華信惠悅咨詢公司 2021年 12月 2 前言：研討會的目的 ?溝通職位模塊的方法論和工具，在美的形成統(tǒng)一的語言和認識； ?針對美的案例進行練習和研討，幫助部門骨干掌握方法，推動美的在職位分析與職位說明書模塊的工作； ?培訓未來的培訓者 ?明確各自角色和計劃 3 前言：我們在做什么 …… 組織調研與人資策略 全集團 研究范圍 流程整合 薪酬結構設計限于試點范圍 激勵制度設計限于試點單位，重點考慮中高層人員 薪酬體系與激勵制度 績效管理系統(tǒng) 績效管理流程限于試點范圍 指標設計限于試點范圍的三個職位群 提供并建立職位說明書模板 標桿職位評估限于試點范圍 (100 個 ) 職位分析和評估 說明 華信惠悅將帶領美的集團小組進行該項工作并撰寫所有的職位說明書，華信惠悅將審核結果。 100個左右的標準職位將基本涵蓋各個層級和各個部門，非標準職位將同理安插進入整個職等架構、中高層的主要為各個事業(yè)部的管理委員會成員，約 20人左右 3個職位群將兼顧橫向和縱向的重要職位群，建議選擇中層管理層 以及另外 2個對美的集團業(yè)務起到關鍵影響的職位群。 人力資源戰(zhàn)略功能完善 招募體系 培訓體系 試點范圍 試點范圍 能力模型與測評 試點范圍的三個關鍵職位能力模型設計 測評范圍為事業(yè)部的管委會主要成員（不超過 20個） 人資規(guī)劃與發(fā)展 體系 試點范圍 能力模型在發(fā)展中的運用限于試點三個職位群 薪酬體系將在職位體系完成后，進行審核，以便同新的職位體系掛鉤。薪酬結構是否調整需要美的集團高層決策。 華信惠悅將帶領美的集團小組完成員工自助管理的策略及實施計劃 華信惠悅將培訓美的集團小組績效管理技能，能力模型設計與測評技術，并在試點范圍內實施 人力資源管理流程以及與之相關的流程 幫助美的集團提升人力資源體系，支持公司戰(zhàn)略發(fā)展。 4 前言：項目范圍 涵蓋 4個平臺， 5個事業(yè)，共 9個試點。 董事會 股份公司 制冷事業(yè)本部 威尚 電機事業(yè)本部 空 調 電 機 洗 滌 電 機 工 業(yè) 電 機 公 司 電 子 電 器 壓 縮 機 生 活 電 器 微 波 爐 風 扇 飲 水 機 櫥 具 日 用 電 器 熱 水 器 洗 碗 機 威 特 電 子 真 空 公 司 威 特 工 業(yè) 微 波 公 司 商 用 空 調 國 內 營 銷 公 司 家 用 空 調 技 術 中 心 海 外 事 業(yè) 部 美的東芝 開利合資公司 美 的 榮 事 達 合 資 冰 箱 公 司 美 的 房 地 產(chǎn) 公 司 威 靈 房 產(chǎn) 物 流 公 司 賽 意 公 司 云 南 汽 車 湖 南 汽 車 產(chǎn)業(yè)支持部 汽車發(fā)展部 管委會 首席執(zhí)行官 管理委 管理委 行政與人力資源 戰(zhàn)略管理 市場部 財務部 IT 運營管理部 審計部 財務部 人力資源 審計部 IT 財務部 人力資源 出口部 運營管理部 研發(fā)中心 管理科 會計結算部 管理委 管理委 管理部 財務部 國內銷售部 國外銷售部 品質部 制造部 研發(fā)部 市場部 戰(zhàn)略發(fā)展部 人力資源部 財務部 審計檢查部 法務部 IT部 行政部 工程部 后勤服務中心 戰(zhàn)略與發(fā)展 提名與薪酬 審計與監(jiān)察 5 前言：項目進程 我們分為 3個階段開展工作，以實現(xiàn)預期目標 階段性目標 發(fā)展愿景 以人力資本為中心，展開人力資源戰(zhàn)略服務功能，并建立優(yōu)異的服務模式，以提升服務價值和降低管理成本，使人力資源管理成為企業(yè)的 “ 事業(yè)伙伴 ” 。 ? 企業(yè)人才規(guī)劃和發(fā)展 ? 能力培養(yǎng) ? 優(yōu)化人力資源服務流程效率 ? 有效提供傳統(tǒng)的人力資本服務，并及時響應業(yè)務的變化展開新的人力資本服務 ? 員工“核心”能力的發(fā)展 ? 人才激勵和績效管理 ? 理清人資策略，以配合美的集團的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 ? 人力資源行政事務處理標準化、高效化 提升人力資源服務流程效率 實現(xiàn)人力資本 管理 功能 理清人資策略 第一期項目 第二期項目 第三期項目 實現(xiàn)人力資本 管理 功能 6 前言：我們目前的結論和建議 美的人力資源戰(zhàn)略建議 M D S MiDea’S Mutual Respect 多元和尊重的文化 7 前言：實現(xiàn)建議的舉措 致力于成為員工的最佳雇主，打造企業(yè)吸引和保留人才的競爭優(yōu)勢！ 愿景 戰(zhàn)略 成功要素 多元和尊重人的企業(yè)文化 11. 強化企業(yè)發(fā)展階段的新文化 “ 員工關懷 ” 活動，增強員工歸屬感 12. 再造 新的領導能力，并成為文化推動表率 發(fā)揮員工特長 提供發(fā)展與成長機會，創(chuàng)造良性績效循環(huán) 22. 建設專業(yè)發(fā)展與通才發(fā)展的多重職業(yè)通道 21. 強化人才投資理念，建立上下互動管理 23. 加大培訓投資， 完善人才培養(yǎng)計劃 激勵員工貢獻，與企業(yè)共同分享成功果實 32. 建設具有 內部公平，外部競爭的付薪結構 31. 建設 考核 與 發(fā)展 均衡的績效理念與體系 33. 差異化的薪酬激勵方案 24. 建立知識管理機制，加速知識傳播和更新 35. 多元化的福利挽留政策 MiDea’S 8 研討會議程 職位模塊培訓 美的案例練習 1 2 9:0510:00 10:004:00 步驟 1：分解部門職責 步驟 2：填寫職位基本信息 步驟 3：描述職位設置目的 步驟 4：描述職位關鍵職責 步驟 5：描述任職要求 10:0011:30 11:3012:00 1:302:00 2:002:30 2:303:30 明確各自角色與工作計劃 3 3:304:00 9 研討會議程 職位模塊培訓 美的案例練習 1 2 職位分類 職位分析與職位說明書 明確各自角色與工作計劃 3 10 區(qū)分職類 :MPAO 劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性 管理人員 Managerial M類 專業(yè)人員 Professional P類 ? 主要的時間用來審閱他人的工作，包括： ‐ 任職者的主要職責是培養(yǎng)、發(fā)展、激勵他人，而不是監(jiān)督 ‐ 任職者通過他人來達成目標 ， 任職者的業(yè)績通過團隊的業(yè)績來衡量 ‐ 任職者主要負責管理項目，業(yè)績通過項目的結果衡量 ‐ 任職者管理 (協(xié)調、指導等 )某個職能工作，不一定和他人有直接匯報關系，但存在虛線匯報關系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結果衡量 定義 舉例 ? 總經(jīng)理 ? 項目經(jīng)理 ? 全球薪酬福利總監(jiān) ? 車間主任 ? 財務總監(jiān) ? 主要的時間用于在辦公室工作，完成專業(yè)性的任務，對本人的工作負責，包括： ‐ 任職者通常是有經(jīng)驗的專業(yè)人員（專業(yè)人員指必須掌握某個專業(yè)的知識才能勝任工作，如會計、人力資源、研發(fā)、營銷等等，這些人員一般需要本科學歷，或同等的經(jīng)驗 ) ‐ 任職者需要獨立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題 ‐ 任職者大量 (30%及以上時間 )工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模式可以借鑒，須任職者經(jīng)常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題 ‐ 任職者獨立工作，基本上不需要監(jiān)督 ? 首席研究員 ? 工程師 ? 人力資源專員 ? 高級銷售代表 ? 經(jīng)營分析 11 區(qū)分職類 :MPAO 劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性 操作人員 Operational O類 定義 舉例 ? 生產(chǎn)組長 ? 技術工人 ? 搬運工 ? 司機 ? 保潔人員 ? 主要的時間用來操作工具、設備、儀器，完成操作性的任務，包括： ‐ 任職者在生產(chǎn)一線工作，負責監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設備、儀器 ‐ 任職者在生產(chǎn)一線工作，負責操作設備、儀器 ‐ 任職者操作工具、儀器、設備，從事操作性的后勤服務工作 行政人員 Administrative A類 ? 主要的時間用于在辦公室工作，協(xié)助他人完成工作或者獨立完成操作性的任務，包括： ‐ 任職者獨立從事相對簡單的、重復性高的工作，可以通過詳細的操作手冊規(guī)定完成任務的步驟，較少遇到非常規(guī)化的問題 ‐ 任職者協(xié)助他人完成工作復雜性高、需要創(chuàng)造性的工作，需要較多的監(jiān)督和指導 ‐ 本科學歷或同等經(jīng)驗不是必須 ? 行政助理 ? 綜合崗 ? 銷售支持崗 ? 人事管理崗 12 MPAO各自的職等段（示例，僅供參考） 職等 職等段 協(xié)助 獨立 領導 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 專長 管理人員的 職業(yè)發(fā)展層級 專業(yè)人員的 職業(yè)發(fā)展層級 各 職 位 的角 色 與 貢 獻 2 3 1 4 21 22 23 24 25 總裁 基層管理人員 資深專家 專業(yè)人員 技術員 高級行政 /文員 行政 /文員 輔助人員 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T 1 4T 21 22 23 24 25 部門決策 5FS 19 高層管理人員 中層管理人員 5BS 企業(yè) 決策 企業(yè)決策層 管理人員 Managerial 專業(yè)人員 Professional 行政人員 Administrative 操作人員 Operational 13 職位類別與職銜的鏈接（標準職銜示例） GGS職等 M類 P類 A類 O類 等級 職銜 等級 職銜 等級 職銜 等級 職銜 集團 管理平臺 事業(yè)部 公司 2122 M7 總裁 1920 M6 副總裁 總裁 1718 M5 總監(jiān) 總監(jiān) 總經(jīng)理 1516 M4 副總監(jiān) 副總監(jiān) 總監(jiān) 總經(jīng)理 P5 首席 XX專家 1314 M3 高級經(jīng)理 高級經(jīng)理 高級經(jīng)理 高級經(jīng)理 P4 高級 XX專家 1112 M2 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 經(jīng)理 P3 中級 XX 910 M1 主管 主管 主管 主管 P2 XX專員 A4 資深文員 78 P1 助理 XX A3 高級文員 O4 資深技工 56 A2 文員 O3 高級技工 34 A1 實習職員 O2 技工 12 O1 工人 針對美的集團的特點，我們的建議是職位類別（職位群 +MPAO）與職銜（ M1M7。P1