【正文】 現(xiàn)代管理專題作業(yè) 1選擇題參考答案 （ ABC）。十一專題 218頁(yè) A．企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無(wú)形資產(chǎn) （ ）。 ACD 十一章 225226 B. （ ）。 ABCD 十一章 227228 到顯性知識(shí)，即將人們頭腦中的經(jīng)驗(yàn)和訣竅總結(jié)出來，提高可見度。這種知識(shí)轉(zhuǎn)化模式屬于（ ）。 B 十一章 227228 ，其實(shí)質(zhì)上是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。如通過培訓(xùn)將書本知識(shí)轉(zhuǎn)化為人們頭腦中的知識(shí)。這種知識(shí)轉(zhuǎn)化模式屬于（ ）。 D 十一章 228 ，即對(duì)知識(shí)進(jìn)行重新整理，或交 知識(shí)存放在知識(shí)庫(kù)中。這種知識(shí)轉(zhuǎn)化模式屬于（ ）。 C 十一章 227 的中文含義是（ ）。 B 十一章 229 （ ）最先提出的。 B 三章 41 .德魯克 圣吉 .哈默和詹姆斯 .錢皮 （ ）。 ABCDE 三 49 53 （ A ）。美國(guó)哈佛大學(xué)的最早 圣吉 三章 41 （ ）。 ABC 三章 52 現(xiàn)代管理專題作業(yè) 2選擇題參考答案 現(xiàn)代管理專題作業(yè) 3選擇題參考答案 現(xiàn)代管理專題作業(yè) 4選擇題參考答案 ABCE ABCDE CD C A D A B C D 1 ABCD 案例 2答案 柯達(dá)公司的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？ 公司流程分流成再造前和再造后： （ 1）再造前：采用傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作 由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存，因此在此組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂，各部門之間只負(fù)責(zé)自己部門的職能，對(duì)其他部門不關(guān)心，結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。 （ 2）再造后：將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理。經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行 經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在新的流程圖中十分顯赫。經(jīng)過再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。 你認(rèn)為美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司經(jīng)過了怎樣的再造流程？具有什么樣的特色？你的學(xué)習(xí)體會(huì)是什么？ 答：站在企業(yè)外 面，先看看企業(yè)運(yùn)作的流程哪些是關(guān)鍵，并使之盡量簡(jiǎn)潔有效，必須揚(yáng)棄枝節(jié)（當(dāng)然還包括可有可無(wú)的人）；過程如果不合理，就重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程；再看看企業(yè)是否以流程作為企業(yè)運(yùn)作核心，如果不是，將企業(yè)再造成圍繞流程的新型企業(yè)。原則：堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。在追求顧客滿意度和員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達(dá)到效率和效益改善的目的。所以流程再造在注重結(jié)果的同時(shí)，更注重過程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤(rùn)最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。 企業(yè)流程 再造的特色是：一、在嶄新的資訊技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程；二、放棄陳舊的管理做法和程序；三、評(píng)估管理流程的所有要素對(duì)于核心任務(wù)是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向，以小組為基礎(chǔ)，注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績(jī)效，詳細(xì)分析績(jī)效評(píng)估的變化 現(xiàn)代管理專題作業(yè) 2 一、選擇題（ 34分） 1． 2O世紀(jì) 6O、 7O年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)主要來自：（ ABC ）。 A．顧客 B．競(jìng)爭(zhēng) C．變化 D．技術(shù)進(jìn)步 2．變職 能觀念為流程觀念表示（ D ）。 A．企業(yè)各類功能不能由于劃分而被相互割裂 B．傳統(tǒng)的部門化設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)束 C．企業(yè)中不應(yīng)該再進(jìn)行分工 D．流程性企業(yè)比加工性企業(yè)更具備組織變革的條件 （ C ）。 A．按工藝流程設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu) B．企業(yè)的整體活動(dòng)是由各項(xiàng)連續(xù)性作業(yè)構(gòu)成的 C．再造就是改變作業(yè)流程 D．流程性企業(yè)將成為未來企業(yè)的代表 4．企業(yè)再造的原則包括（ ABD ）。 A．以流程為中心 B．顧客導(dǎo)向 C．以職能為中心 D．堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理． 業(yè)再造工程的程序包括（ ABCD ）幾個(gè)階段。 A．業(yè)務(wù)流程診斷 B．業(yè)務(wù)流程改造策略 C．流程再造 D．組織實(shí)施與持續(xù)改善． （ D ）最先提出的。 A．弗倫奇和雷文 B．哈克曼和奧德姆 C．康格和卡倫果 D．邁克爾 .哈默和詹姆斯 .錢皮 ，即所有工序都按先后順序進(jìn)行。這種流程叫做（ C ）。 A．分步流程 ． C．連續(xù)式流程 D．平行式流程 A． B． C． D． 8．其核心思想是實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理的是（ D ）。 A．物料需求計(jì)劃 B．閉環(huán)物料需求計(jì)劃 C．制造資源計(jì)劃 D．企業(yè)資源計(jì)劃 ，可排列為（ B ）。 A． MPRMRPⅡ 閉環(huán) MPR— ERP B． MRP— 閉環(huán) MRPMRPⅡ ERP C．閉環(huán) MRP— MRPMRPⅡ ERP D． ERPMRPⅡ 閉環(huán) MRP— MPR （ C ）。 A．主生產(chǎn)計(jì)劃 B．庫(kù)存狀態(tài) C．反饋信息 D．產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息 （ B）公司提出并推廣的。 A．美國(guó)福特 B．日本豐田 C．日本本田 D．美國(guó)通用 ，原則地說，可以從以下幾個(gè)方面加以衡量 ( ABCD ). ( ABCD )以下幾方面特征。 Ⅱ 管理的特點(diǎn)包括（ ABCD ）。 C．動(dòng)態(tài)應(yīng)變性和模擬預(yù)見性 、資金流的統(tǒng)一 15．電子商務(wù)的主體是（ ABC ）。 A．企業(yè) B．消費(fèi)者 C．政府 D．網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商 16．在網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷市場(chǎng)中，購(gòu)銷雙方為 “ 多對(duì)多 ” 形式的是（ C ）。 A．網(wǎng)上零售 B．網(wǎng)上貿(mào)易 C．網(wǎng)上交易市場(chǎng) D．網(wǎng)上商店 17．以零售業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)上交易形式是（ A ）。 A．網(wǎng)上商店 B．網(wǎng)上拍賣市場(chǎng) C．網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng) D．網(wǎng)上采購(gòu)市場(chǎng) 二、案例（ 66分） 柯達(dá)電子再造流程 柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak）在上海的全資子公司， 1996年 3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工 400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購(gòu)與庫(kù)存。 在原有的 組織結(jié)構(gòu)中，該流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反 倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者 各部門經(jīng)理無(wú)關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 1997年 3月，盛行于美國(guó)的流程再造（ Reengineering）的熱潮傳到了柯達(dá)電子（上海）有限公司，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務(wù)單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國(guó)外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無(wú)須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計(jì)等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。其再造過程十分簡(jiǎn)單，就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心而組織起來的流程 小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。 經(jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個(gè)管理工作。 CBIO經(jīng)理、 CAMCO經(jīng)理、一次性相機(jī)經(jīng)理與 APS經(jīng)理均是對(duì)其產(chǎn)品的整個(gè)流程負(fù)責(zé)。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。顧客這個(gè)在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對(duì)象，在 新的流程圖中十分顯赫。 經(jīng)過再造流程后，柯達(dá)電子（上海）有限公司，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。不僅如此，再造流程的后果的直接承擔(dān)者 部門經(jīng)理，從他們自身的變化上更能看出再造流程的本質(zhì)所在。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們對(duì)此有著深切的體會(huì)。主要表現(xiàn)在： （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理工作性質(zhì)不同，工作內(nèi)容單調(diào)、忙閑不一，人浮于事的現(xiàn)象比比皆是，再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的責(zé)任范圍擴(kuò)大了幾倍，各產(chǎn)品經(jīng)理不僅要協(xié)調(diào)不同工 種的工作人員，而且要對(duì)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)，對(duì)顧客的滿意度負(fù)完全責(zé)任，工作內(nèi)容也多樣化，由此使其工作強(qiáng)度大大提高。在再造流程前，各部門經(jīng)理加班加點(diǎn)的現(xiàn)象并不多見；再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理早出晚歸則司空見慣。 （ 2）權(quán)力的擴(kuò)大。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，完成執(zhí)行經(jīng)理下達(dá)的工作任務(wù)和計(jì)劃，決策權(quán)有限。而再造流程后，除了某些特殊情況外，各種有關(guān)問題的處理基本上由產(chǎn)品經(jīng)理來決策。由此，他們的自主決策權(quán)迅速增加。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。再造前，各部門經(jīng)理僅對(duì)整個(gè)生產(chǎn)流程的 某一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。尤其當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題時(shí)，各部門經(jīng)理之間就相互 “ 踢皮球 ” ，推卸責(zé)任，紛紛到執(zhí)行經(jīng)理那里打小報(bào)告。因此，執(zhí)行經(jīng)理也就整日忙于調(diào)和各部門經(jīng)理之間的矛盾。再造后，原來需要外部配合的活動(dòng) “ 內(nèi)部化 ” 了。各產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)完整的產(chǎn)品流程負(fù)責(zé)，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。由此，執(zhí)行經(jīng)理也可從日常的協(xié)調(diào)工作中解放出來，集中精力于戰(zhàn)略性和全局性的工作。 （ 4）工作效率提高。在原來職能部門經(jīng)理各司其職的情況下，當(dāng)生產(chǎn)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時(shí)，由于缺乏對(duì) 整個(gè)流程的系統(tǒng)思考，各部門經(jīng)理就讓生產(chǎn)停下來共同開會(huì)研究，尋找原因和責(zé)任。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責(zé)任，往往使小問題也難以解決。再造后，各產(chǎn)品生產(chǎn)線上一旦出現(xiàn)問題，其產(chǎn)品經(jīng)理立即解決，無(wú)須開會(huì)研究，也無(wú)可推卸責(zé)任的現(xiàn)象，因此，生產(chǎn)的效率大大提高。 （ 5）顧客成為第一服務(wù)對(duì)象。在再造流程前的組織架構(gòu)里，各部門經(jīng)理只關(guān)心自己的工作任務(wù)完成的情況，而對(duì)整個(gè)產(chǎn)品流程不關(guān)心；一心只想取悅于執(zhí)行經(jīng)理，而不關(guān)心、也無(wú)須關(guān)心顧客的滿意程度。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)不再由執(zhí)行經(jīng)理評(píng)價(jià)，而是由顧客滿 意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，顧客在產(chǎn)品經(jīng)理心目中占有很重要的地位，顧客不再是抽象的概念，而是看得見、摸得著的對(duì)象了。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。再造流程前，各部門經(jīng)理管理的對(duì)象是工作性質(zhì)相同的各專業(yè)人員，其溝通簡(jiǎn)單，協(xié)調(diào)容易，整個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)由執(zhí)行經(jīng)理承擔(dān)。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進(jìn)各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。各產(chǎn)品經(jīng)理也不能再滿足于自己的專業(yè)知識(shí)，而要通曉相關(guān)的各方面知識(shí)。 總之，再造流程在柯達(dá)電子〔上海）有限公司中 ，并不是體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)流程的再設(shè)計(jì)，而是打破組織的藩籬，將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個(gè)小