【正文】 普通汽車服務(wù)組織結(jié)構(gòu)與職位說明 組織結(jié)構(gòu)與職位說明報告討論稿 **集團一體化市場物流咨詢項目 1 目錄 182。企業(yè)組織設(shè)計的一般原則 182。普通市場渠道的組織結(jié)構(gòu) 182。職位說明書 2 企業(yè)組織的定義及基本要義 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變 不存在最優(yōu)的組織 存在選擇組織模式的標準 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 何為企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系 定義 基本要義 3 在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)考慮公司戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素 行業(yè)環(huán)境 公司規(guī)模 產(chǎn)品 公司戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)生命周期 4 戰(zhàn)略目標 作服務(wù)型公司 公司戰(zhàn)略與組織的關(guān)系 戰(zhàn)略提出的要求 ?接近客戶 ?迅速反應(yīng) ?明確經(jīng)營重點與目標 ?鼓勵創(chuàng)新的服務(wù)方式 組織設(shè)計 ?事業(yè)部結(jié)構(gòu)緊跟客戶需求 ?事業(yè)部結(jié)構(gòu)迅速反應(yīng)客戶 ?采用預(yù)算控制體系 ?分權(quán)、鼓勵創(chuàng)新精神 舉例 5 大企業(yè) 小企業(yè) 組織規(guī)范化 大企業(yè)要依靠規(guī)章、程序和書面工作，實現(xiàn)標準化，對雇員和部門進行控制。大企業(yè)中加強規(guī)范化和非人格化行為其工作方式 小型組織可通過管理者個人觀察進行控制，規(guī)范化可以不高。其行為更多為自發(fā)的偶然性的行為 組織分權(quán)化 大型組織決策太多，統(tǒng)一高層做，決策慢。 應(yīng)強調(diào)更多的分權(quán)，在較低層次上作決策 小型組織 強調(diào)更多的集權(quán)，保證決策的統(tǒng)一與一貫性 組織復(fù)雜性 大型組織要保持對大量人員的控制，必須要形成多層縱向結(jié)構(gòu)和多種橫向結(jié)構(gòu) 小企業(yè)人員少，業(yè)務(wù)單一，結(jié)構(gòu)簡單、清晰 管理人員比率 公司規(guī)模對組織的影響 小 大 雇員百分比 組織規(guī)模 高層管理人員 專業(yè)人員 辦事人員 6 產(chǎn)品對組織設(shè)計的影響 例：不同生命周期的軟件產(chǎn)品應(yīng)根據(jù)其周期特點選擇不同的營銷組織 新產(chǎn)品通常需要使用高接觸性的渠道進行測試與成熟， 一個有附加值的商業(yè)伙伴是必需的 。 公司的經(jīng)營目標是最大的市場份額。最有效的方法通常是盡可能地使用更多的渠道。 在這個階段，公司應(yīng)該研究每一種可獲得的渠道。并決策產(chǎn)品是否可以通過該渠道銷售。同時此時公司應(yīng)考察潛在可能渠道的全部范圍，盡可能地納入更多的渠道以進入新的細分市場。 在此階段的關(guān)鍵措施是降低間接渠道成員的數(shù)量和把精力集中于激勵繼續(xù)銷售產(chǎn)品的商業(yè)伙伴。 另一個措施是繼續(xù)在多樣化的渠道中銷售產(chǎn)品。 最好的方式是 尋找產(chǎn)品進入低成本、廠商自有的渠道的可能性。 對這種戰(zhàn)略來說營銷支持是至關(guān)重要的。 高 低 引進期 成長期 成熟期 衰退期 銷售收入 利潤 產(chǎn)品開始遭受了不斷增長的競爭、市場壓力和產(chǎn)品替代性的沖擊。 產(chǎn)品對還在銷售這種產(chǎn)品的間接渠道成員來說日益沒有吸引力。 7 外部環(huán)境與組織關(guān)系 穩(wěn)定 環(huán)境特點 ?外部因素相似 ?因素保持相同或變化慢 例： 傳統(tǒng)工業(yè) 組織特點 ?規(guī)范，集權(quán) ?部門少 環(huán)境特點 ?大量外部因素不相似 ?因素保持相同或變化慢 例： 銀行 組織特點 ?規(guī)范 ?集權(quán) ?部門多 環(huán)境特點 ?大量外部因素不相似 ?因素變化頻繁且不可預(yù)期 例： 計算機 組織特點 ?更靈活 ?分權(quán) ?部門很多 環(huán)境特點 ?少數(shù)外部因素相似 ?因素變化頻繁且不可預(yù)期 ?例： 化妝品 組織特點 ?靈活性 ?分權(quán) ?部門少 不穩(wěn)定 環(huán)境變化 環(huán)境復(fù)雜性 簡單 復(fù)雜 8 提高團隊工作 規(guī) 模 危機： 需要領(lǐng)導(dǎo) 危機： 需要領(lǐng)導(dǎo) 代表控制 危機： 需要處理太重的官僚習氣 危機： 需要恢復(fù)活力 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率，小公司思維 內(nèi)部系統(tǒng)增加 提供明確的方向 創(chuàng)造性 企業(yè)生命周期對企業(yè)組織提出的要求 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細階段 9 分權(quán) 集權(quán) 職能式管理 事業(yè)部制 矩陣及多維組織 控股放權(quán) 核心資源集中控制 創(chuàng)新學習組織 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織 時間 不同生命周期企業(yè)的組織模式演變與控制手段的演變 創(chuàng)業(yè)階段 集體化階段 規(guī)范化階段 精細階段 10 根據(jù)所處行業(yè)、技術(shù)特點及自身條件，企業(yè)一般采取以下幾種組織模式 事業(yè)部式組織 矩陣式組織 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式組織 區(qū)域式 組織 橫向式組織 職能式 組織 蜂窩式 組織 混合式組織 11 ?鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟 ?促進深層次技能提高 ?促進組織實現(xiàn)職能目標 ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) ?對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢 ?可能引起高層決策堆積、層級超負荷 ?導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào) ?導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新 ?對組織目標的認識有限 ?難以培養(yǎng)全面的人才 職能式組織結(jié)構(gòu) 當外界環(huán)境穩(wěn)定，技術(shù)相對穩(wěn)定，而又不需要太多的跨職能部門間協(xié)調(diào)時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的 總裁 研發(fā) 銷售 財務(wù) 行政 優(yōu) 勢 劣 勢 12 ?適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 ?清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)實現(xiàn)客戶滿意 ?適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客 ?跨職能的高度協(xié)調(diào) ?在產(chǎn)品較多的大中型公司效果最好 ?決策分權(quán) 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 當市場環(huán)境中高度不確定性，技術(shù)進步快，而職能部門間又需要較高的協(xié)調(diào)性時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的 總裁 事業(yè)部 A 事業(yè)部 C 優(yōu) 勢 劣 勢 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 ?導(dǎo)致了產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào) ?失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化 ?產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 事業(yè)部 B 研發(fā) 財務(wù) 市場 研發(fā) 財務(wù) 市場 研發(fā) 財務(wù) 市場 13 ?適應(yīng)高差異性的區(qū)域環(huán)境 ?迅捷的服務(wù)實現(xiàn)客戶滿意 ?適應(yīng)不同的產(chǎn)品 ?跨職能的高度協(xié)調(diào) ?在產(chǎn)品不多大中型公司效果最好 ?決策分權(quán) 區(qū)域式組織結(jié)構(gòu) 當區(qū)域環(huán)境的高度差異性，技術(shù)非例行性，而區(qū)域又需要較全的功能支撐時，這種結(jié)構(gòu)是最有效的 總裁 區(qū)域 A 區(qū)域 C 優(yōu) 勢 劣 勢 ?失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟 ?導(dǎo)致了產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)不夠全面 ?失去了深度競爭和技術(shù)專業(yè)化 ?不利于產(chǎn)品的整合完善 區(qū)域 B A B C D A B C D A B C D 14 ?意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓 ?耗費時間包括經(jīng)常的會議和沖突的解決 ?來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡 ?對管理者的要求高 矩陣式組織結(jié)構(gòu) 當外界環(huán)境具有高度的不確定性，技術(shù)具有多變性，而職能部門間存在著較高的相互依存性時，這種結(jié)構(gòu)是對中型規(guī)模、多重產(chǎn)品線的企業(yè)是最有效的 總裁 事業(yè)部 A 銷售 財務(wù) 行政 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 事業(yè)部 D 優(yōu) 勢 ?獲得適應(yīng)環(huán)境所必須的協(xié)作 ?產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的共享 ?適合在不確定的環(huán)境下進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革 ?為職能和生產(chǎn)技能的改進提供了機會 ?在擁有多重產(chǎn)品的中型組織中效果最佳 劣 勢 15 總部 職能部 門 1 職能部 門 6 職能部 門 2 職能部 門 5 職能部 門 3 職能部 門 4 分公司 4 分公司 2 分公司 1 分公司 3 團隊 2 團隊 3 團隊 1 隊員 隊員 隊員 隊員 優(yōu)勢 ?團隊工作帶來的高效 ?運作靈活 ?決策當?shù)鼗? 劣勢 ?對員工素質(zhì)要求高而且統(tǒng)一 ?運作流程難以標準化 ?不利于知識的積累 蜂窩式組織結(jié)構(gòu) 16 流程式組織結(jié)構(gòu) 高層管理 新產(chǎn)品開發(fā)過程 訂購執(zhí)行過程 采購、后勤過程 過程協(xié)調(diào)者 過程協(xié)調(diào)者 過程協(xié)調(diào)者 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 團隊 特 征 來建立結(jié)構(gòu) 優(yōu) 勢 ，決策更加快速， 以獲得更多顧客滿意度 意識地去獲取合作 ，團隊取代了管理 劣 勢 、困難，管理者角色轉(zhuǎn)變 ，難以培養(yǎng)全面人才 17 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu) 公司總部 外包 1（產(chǎn)品生產(chǎn)） 外包 2（營銷） 外包 3 關(guān)鍵職能部門 時裝公司總部 （經(jīng)紀人） 應(yīng)收帳務(wù) 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品分銷 廣告 產(chǎn)品設(shè)計 例 特 征 只限于從事自身擅長的活動 ,其余外包，包括對內(nèi)、對外的分包 優(yōu) 勢 劣 勢 18 對普通市場渠道的啟示 ? 世界上沒有十全十美的組織結(jié)構(gòu) ? 組織結(jié)構(gòu)會隨著企業(yè)的成長與外部環(huán)境的變化而變化 ? 掌握不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢是組織設(shè)計的知識基礎(chǔ)，而企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是組織設(shè)計的前提依據(jù) ? 控制手段也是隨作組織結(jié)構(gòu)變化而變化的，而控制手段的發(fā)展也影響著組織結(jié)構(gòu)的演變 19 目錄 182。企業(yè)組織設(shè)計的一般原則 182。普通市場渠道的組織結(jié)構(gòu) 182。職位說明書 20 普通市場渠道宜采用混合式的組織結(jié)構(gòu)，以支持業(yè)務(wù)模式和發(fā)展戰(zhàn)略 品牌渠道平臺 全國分布 區(qū)域利潤中心 持續(xù)擴張 統(tǒng)進分銷 組織特征 對組織要求 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)模式 地域 下屬機構(gòu) 成長 ?既有相對職能化分工，又有整體運作，如物流、信息和品牌運作 ?區(qū)域性組織 ?類似于獨立事業(yè)部 ?組織需要動態(tài)變化 ?總部需要有專門的職能部門 組織結(jié)構(gòu)特征 ?職能式 ?區(qū)域事業(yè)部式 ?直線式 ?動態(tài)性組織 21 結(jié)合普通現(xiàn)有的人力資源狀況，公司在初期階段的組織結(jié)構(gòu)盡可能體現(xiàn)精簡高效的原則 總經(jīng)理 市場部 信息管理部 財務(wù)部 物流部 辦公室 企劃課 信息課 推廣課 DC1（ 經(jīng)理） 業(yè)務(wù)組 門店組 配送組 財務(wù)組 DC6 DC4 DC7 DC6 產(chǎn)品部 門店組 業(yè)務(wù)組 配送組 財務(wù)組 門店組 業(yè)務(wù)組 配送組 財務(wù)組 DC 2經(jīng)理 DC3經(jīng)理 DC8 … 采購課 品管課 22 門店組 業(yè)務(wù)組 配送組 財務(wù)組 DC4 DC6 總部的職能部門需要實現(xiàn)公司運營的主要功能塊 總經(jīng)理 市場部 物流部 財務(wù)部 信息管理部 辦公室 企劃課 信息課 采購課 推廣課 品管課 DC1（ 經(jīng)理） 業(yè)務(wù)組 門店組 配送組 財務(wù)組 DC6 DC7 產(chǎn)品部 門店組 業(yè)務(wù)組 配送組 財務(wù)組 DC 2經(jīng)理 DC3經(jīng)理 DC8 … 主要職能部門， 實現(xiàn)戰(zhàn)略、品牌、業(yè)務(wù)及經(jīng)銷商的績效管理等功能。為實現(xiàn)組織的動態(tài)發(fā)展，培養(yǎng)和儲備專門人才。 主要職能部門， 實現(xiàn)體系內(nèi)配送的產(chǎn)品線的調(diào)整、質(zhì)量控制、供應(yīng)商的開發(fā)與績效管理等功能。 一組支持性的職能部門 ，實現(xiàn)的功能有： ?物流管理 ?信息系統(tǒng)管理 ?人力資源管理 ?財務(wù)管理 ?后勤管理 23 各 DC是利潤中心，也是區(qū)域性的管理中心 總經(jīng)理 市場部 物流部 財務(wù)部 信息管理部 辦公室 企劃課 信息課