【正文】 跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式初探 康 熙 隨著傳媒競爭的縱深發(fā)展，我國傳媒業(yè)不僅步入集團(tuán)化而且集團(tuán)化的搭建已經(jīng)逐步由現(xiàn)在的 “ 系列化 ” 向 “ 一體化 ” 轉(zhuǎn)變，把電視、廣播、報(bào)紙、出版、網(wǎng)絡(luò)等媒體資源聯(lián)合起來，形成了跨媒體、跨地區(qū)的大集團(tuán)式的整合競爭格局。在這種競爭態(tài)勢下，資本市場對傳媒業(yè)的影響將越來越大，跨媒體傳媒集團(tuán)內(nèi)部的資本鏈、資源鏈、市場鏈、營銷鏈的重新再造和有機(jī)整合顯得越來越重要，而作為資本運(yùn)營紐帶的財(cái)務(wù)管理也必須適應(yīng)這種整合競爭的新要求。因此，財(cái)務(wù)管理模式的再造，不僅成為業(yè)內(nèi)人士議論的熱門話題， 更成為跨媒體傳媒體集團(tuán)一切體制創(chuàng)新的中心環(huán)節(jié)。那么，跨媒體傳媒集團(tuán)應(yīng)該構(gòu)建一個(gè)什么樣的財(cái)務(wù)管理模式？筆者擬就此問題，淺談一些看法。 一，改造傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理模式勢在必行 1，我國傳媒財(cái)務(wù)管理的滯后性 改革開放以來，我國傳媒業(yè)的發(fā)展逐步打破了幾十年一貫制的財(cái)政全額撥款的事業(yè)單位管理模式，先后歷經(jīng)了 “ 事業(yè)單位、企業(yè)化管理 ” 、 “ 獨(dú)立自主、自負(fù)盈虧 ” 、 “ 傳媒集團(tuán)、公司化管理 ” 等發(fā)展階段。在市場化的進(jìn)程中，傳媒業(yè)的決策者十分重視采編業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的拓展，卻忽視了管理模式特別是財(cái)務(wù)管理模式的市場化對 接。我國傳媒集團(tuán)化發(fā)展從起步至今也不過短短 10 年時(shí)間，盡管我們開始越來越意識到財(cái)務(wù)管理的重要性，但由于新型財(cái)務(wù)人才奇缺等因素的制約，傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)制度創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上傳媒集團(tuán)化競爭的步伐。 這是我國傳媒集團(tuán)化進(jìn)程中的一個(gè)突出的現(xiàn)實(shí)問題，而縱觀世界上著名的跨國傳媒集團(tuán)，例如美國在線－時(shí)代華納（ AOL Time Warner），財(cái)務(wù)管理始終處于集團(tuán)決策的中心地位，無論是日常運(yùn)營和管理，還是資本運(yùn)作、公司上市、企業(yè)并購等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開財(cái)務(wù)部門的重要支持。傳媒集團(tuán)對財(cái)務(wù)工作的重視，僅從一個(gè)職位便可管窺 ：跨國傳媒集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官（ CF0）始終而且是無一例外地位列集團(tuán)少數(shù)最高管理層的名單中，無論集團(tuán)還是子公司管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。而我國的這種滯后性則嚴(yán)重制約了傳媒集團(tuán)做大做強(qiáng)。 2，傳媒體制轉(zhuǎn)型客觀上要求財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新 傳統(tǒng)的傳媒財(cái)務(wù)管理存在的主要問題是：就財(cái)務(wù)說財(cái)務(wù)，缺乏市場意識；就資金管資金，缺乏資本運(yùn)營意識；就資源論資源，缺乏媒體經(jīng)營意識；就資產(chǎn)用資產(chǎn)，缺乏保值增值意識；用監(jiān)督代管理，缺乏服務(wù)意識；害怕財(cái)務(wù)創(chuàng)新帶來風(fēng)險(xiǎn)，缺乏危機(jī)意識；就數(shù)字出報(bào)表，缺乏參謀意識。這些意 識的缺失，使得傳媒在市場運(yùn)營中形成了職能不到位、機(jī)制不協(xié)調(diào)、競爭能力低下的局面。 隨著傳媒體制的轉(zhuǎn)型，媒體必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的單一的政治屬性和宣傳功能為與經(jīng)濟(jì)屬性和產(chǎn)業(yè)功能并重，這種轉(zhuǎn)型，客觀上要求財(cái)務(wù)制度也要從過去事業(yè)單位的財(cái)務(wù)制度轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)化管理的財(cái)務(wù)制度，要求傳媒財(cái)務(wù)工作者在身份上變 “ 記帳員 ” 為 “ 參謀 ” 和 “ 助手 ” ，在管理上變“ 計(jì)劃財(cái)務(wù) ” 為 “ 企業(yè)財(cái)務(wù) ” ，加強(qiáng)資本意識，在操作思路上變 “ 守財(cái) ” 為 “ 創(chuàng)業(yè) ” ，在日常管理中變 “ 事后結(jié)算 ” 為 “ 事前分析預(yù)測、事中靈活運(yùn)用、事后分析總結(jié) ” 。 3，跨媒體傳媒集團(tuán)對財(cái)務(wù)管理模式提出了更高要求 跨媒體傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)整合，由于不同媒體財(cái)務(wù)核算的制度不一樣，會計(jì)科目設(shè)置不一樣，成本核算的內(nèi)容也不一樣。例如，報(bào)紙的成本核算就比電臺電視臺的成本核算要復(fù)雜得多。因此，從會計(jì)技術(shù)層面上說，整合起來也就更具技術(shù)上的挑戰(zhàn)性。另外，不同媒體的盈利模式也不一樣，網(wǎng)絡(luò)公司有網(wǎng)絡(luò)公司的獨(dú)特盈利模式，期刊與報(bào)紙的盈利模式也不完全相同。如果我們不根據(jù)變化了的實(shí)際創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，仍然運(yùn)用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式去整合跨媒體的財(cái)務(wù)工作是不可想象的。因此，財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng) 新勢在必行。 二，跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模式構(gòu)建 跨媒體傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主要職能是為集團(tuán)高層提供決策依據(jù)，嚴(yán)格控制子公司的經(jīng)營運(yùn)作，進(jìn)行稅務(wù)謀劃、科學(xué)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及控制現(xiàn)金流，確保資金使用效果的最大化等，而跨媒體傳媒集團(tuán)整合前均具有初具規(guī)模、多元發(fā)展、分層管理、分級核算的特點(diǎn)，也因此而形成了多個(gè)分散的財(cái)務(wù)主體的狀況，針對這一情況，我們構(gòu)建跨媒體財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，選擇 “ 集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展 ” 的財(cái)務(wù)管理體制是比較適合的。其最大的優(yōu)勢在于資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源、 生產(chǎn)資料資源、技術(shù)信息資源、財(cái)務(wù)資源、管理資源等，以使集團(tuán)財(cái)務(wù)資源在總部的監(jiān)管下得到更合理的配置。在此基礎(chǔ)上，我們可以從以下兩個(gè)方面構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式： 1， 集團(tuán)財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建 財(cái)務(wù)宏觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于集團(tuán)戰(zhàn)略上的考慮。在這種模式下，我們要做到統(tǒng)分結(jié)合，統(tǒng)而不死、放而不亂。首先，集團(tuán)要控制內(nèi)部拆借、對外融資決策、戰(zhàn)略投資決策、資產(chǎn)處置、資本運(yùn)營、資金管理、成本控制和收益分配等財(cái)務(wù)宏觀管理的決策權(quán)；其次，對成員單位授權(quán)經(jīng)營，成員單位擁有獨(dú)立的自主經(jīng)營權(quán)，擔(dān)負(fù)國有資產(chǎn)的保值增值任 務(wù)?？偛康穆毮苤饕性趹?zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、職能支持等方面，具體控制手段是年度預(yù)算和會計(jì)報(bào)表。在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)框架內(nèi)，以財(cái)務(wù)預(yù)算將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營管理連接起來；在預(yù)算實(shí)施過程中，又以會計(jì)報(bào)表作為紅線貫穿于日常財(cái)務(wù)管理的始終，結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的選擇，對過程進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和效率控制；年末，以預(yù)算的執(zhí)行分析為依據(jù)，對成員單位的經(jīng)營業(yè)績和戰(zhàn)略的完成情況進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)，以實(shí)施和促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （ 1）編制全面預(yù)算和簽訂經(jīng)營目標(biāo)管理責(zé)任書。 首先應(yīng)該從下而上編制財(cái)務(wù)預(yù)算，再由集團(tuán)匯總，根據(jù)集團(tuán)年度目標(biāo) 計(jì)劃編制集團(tuán)全面預(yù)算和綜合預(yù)算，并依據(jù)綜合預(yù)算分解經(jīng)營任務(wù)，與成員單位簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書。它是利用價(jià)值形式和資本運(yùn)營規(guī)律來制定集團(tuán)總目標(biāo)，通過建立各級責(zé)任中心，制定各經(jīng)濟(jì)實(shí)體年度經(jīng)營目標(biāo)、編制責(zé)任預(yù)算、制定考核標(biāo)準(zhǔn)、編制責(zé)任報(bào)告，將經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來的有效的內(nèi)部管理制度。 （ 2）以會計(jì)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)報(bào)表為依據(jù)，對成員單位進(jìn)行績效考評。 績效考評是總部對成員單位業(yè)績控制的一種日常制度，考評的基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)報(bào)告體系。集團(tuán)通過財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)的月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，運(yùn)營西方管理會計(jì)的回歸預(yù)測分析等手段，對當(dāng)期和歷史資料的 對比分析、實(shí)際的和計(jì)劃的對比分析，來綜合反映各成員單位銷售收入、成本費(fèi)用、利潤、投資建設(shè)、職工個(gè)人收入等。績效考評不僅是對經(jīng)營狀況簡單的統(tǒng)計(jì)、分析、評價(jià)和報(bào)告，而且還對不斷修訂企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略提供可靠的參考依據(jù)：第一，通過檢查和考核，很好地對具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向性的 “ 戰(zhàn)略績效 ” 進(jìn)行測量；第二，通過分析和判斷，對企業(yè)各種活動、營運(yùn)過程形成透徹了解和準(zhǔn)確把握，尤其形成對企業(yè)整體價(jià)值的影響方向與程度的正確評估；第三，通過有效的績效評價(jià)體系，反映經(jīng)營者、管理當(dāng)局、員工的努力對于企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)，并據(jù) 以決定獎(jiǎng)懲，作為公平的價(jià)值政策、酬薪計(jì)劃的前提，以激發(fā)其為企業(yè)目標(biāo)而努力的積極性、創(chuàng)造性。 （ 3）制定合理的內(nèi)部利益分配制度。 分配原則應(yīng)該是按照市場經(jīng)濟(jì)的基本準(zhǔn)則，實(shí)行 “ 效率優(yōu)先、兼顧公平 ” 為總原則，對所有成員單位，統(tǒng)一一個(gè)薪酬制度和標(biāo)準(zhǔn)。例如，員工的平均收入標(biāo)準(zhǔn)假設(shè)定為月薪 4000 元，中高層的收入在此基礎(chǔ)上按照一定的系數(shù)逐級上浮。這是對成員單位人力資源成本的一種總控制，無論是對員工還是對成員單位的發(fā)展，都是兼顧了公平；另一方面，我們又要效率優(yōu)先，我們在簽訂年度目標(biāo)利潤責(zé)任書的時(shí)候，可以實(shí)行超利潤分成 ，分成部分成員單位可以作為獎(jiǎng)金支配。 2， 集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建 集團(tuán)財(cái)務(wù)微觀控制模式的構(gòu)建主要著眼于財(cái)務(wù)會計(jì)技術(shù)層面的考慮，是對成員單位具體的生產(chǎn)和經(jīng)營管理的戰(zhàn)術(shù)管理，支持成員單位在集團(tuán)總部授權(quán)經(jīng)營中，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營的利潤最大化，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。因此，主要工作是會計(jì)體系的搭建和會計(jì)報(bào)表的設(shè)置。通過會計(jì)體系和會計(jì)報(bào)表，把集團(tuán)各成員單位的每一粒美麗的珍珠，用財(cái)務(wù)管理這根紅線，把它們?nèi)控灤┢饋恚纬梢粋€(gè)統(tǒng)分結(jié)合的集成的管控體系，從而讓集團(tuán)的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。 （ 1）統(tǒng)一開設(shè)銀行帳戶，確保資金管理的可控性。 財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)統(tǒng)一管理的重要手段。集團(tuán)實(shí)施整合，先集中財(cái)務(wù)無疑是改革成功的重要一環(huán)，成立集團(tuán)資金結(jié)算中心，以財(cái)務(wù)管理為核心，控制了資金、成本、利潤，等于控制了集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面。組建集團(tuán)資金結(jié)算中心，統(tǒng)一開設(shè)成員單位銀行帳戶，集中和調(diào)配集團(tuán)所屬單位的分散或閑置資金、有效調(diào)節(jié)資金流向、宏觀控制資金的合理使用、盤活沉淀資金、最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資金的整體效益；借助資金信息集成，對資金使用的情況進(jìn)行全過程的監(jiān)控，防止資金流失和體外循環(huán)，確保資金使用安全；利用集團(tuán)統(tǒng)一總 帳平臺以及結(jié)算中心的規(guī)模效應(yīng)、內(nèi)部融通、宏觀調(diào)節(jié)等功能，通過統(tǒng)一稅務(wù)謀劃，實(shí)行統(tǒng)一納稅，均衡成員單位稅負(fù)，達(dá)到合理避稅的目的，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 （ 2）搭建財(cái)務(wù)管理架構(gòu)，統(tǒng)一財(cái)會人員管理。 財(cái)務(wù)管理又是一項(xiàng)科學(xué)的系統(tǒng)工程，一方面要求暢通的靈活性，另一方面要求嚴(yán)密的可控性，這就需要一個(gè)強(qiáng)有力的指揮系統(tǒng)，來從組織建設(shè)、人員配備、財(cái)務(wù)核算、稅收籌劃、監(jiān)督控制、適應(yīng)未來發(fā)展等方面設(shè)計(jì)、創(chuàng)造、管理集團(tuán)及所屬實(shí)體的財(cái)務(wù)體系。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)架構(gòu)的搭建非常重要，我們可以仿照西方傳媒集團(tuán)的做法，在首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官的統(tǒng)領(lǐng)下，成立集 團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部，設(shè)立財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)分管各成員單位財(cái)務(wù)工作的部門經(jīng)理，把各子部門的財(cái)務(wù)人員全部納入集團(tuán)集中管理，再實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制。鑒于跨媒體集團(tuán)各子部門的財(cái)務(wù)核算方式的不同，財(cái)務(wù)人員大換崗，不利于財(cái)務(wù)人員熟練掌握成員單位財(cái)務(wù)運(yùn)作情況的實(shí)際，對一般財(cái)務(wù)人員可以原則上不動，但對財(cái)務(wù)經(jīng)理必須異地任職、交叉使用。這樣，對核心組織統(tǒng)派統(tǒng)管、大型項(xiàng)目委派財(cái)務(wù)經(jīng)理、三級單位業(yè)務(wù)督導(dǎo)，通過明確各級各類財(cái)務(wù)人員的職責(zé)權(quán)限，制定相互協(xié)調(diào)相互牽制的工作流程，從組織上解決了分開核算時(shí)長期存在的核算口徑不一致、會計(jì)信息失真、財(cái)務(wù)監(jiān)督 渠道不暢、財(cái)務(wù)政策執(zhí)行不力的問題。 （ 3）統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理口徑，建立財(cái)務(wù)審批制度。 財(cái)務(wù)審批以及各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度是集團(tuán)最重要的制度之一，必須由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定、印發(fā)所屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。這是規(guī)范財(cái)務(wù)權(quán)限，實(shí)施有效管理的重要舉措。如成員單位添置固定資產(chǎn)的審批制度、工程項(xiàng)目招標(biāo)制度、資產(chǎn)管理制度、采購招投標(biāo)管理制度、等等。通過規(guī)章建制，進(jìn)一步規(guī)范財(cái)會行為，保證會計(jì)資料真實(shí)、完整；堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時(shí)發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤及作弊行為，保護(hù)集團(tuán)資產(chǎn)安全、完整；確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。 （ 4）依據(jù)國家現(xiàn)行會計(jì)核算制度，統(tǒng)一制定集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表。 根據(jù)國家現(xiàn)行的傳媒業(yè)會計(jì)核算制度，不同媒體的具體核算方式和會計(jì)科目設(shè)置等都不相同，無疑給跨媒體財(cái)務(wù)管理模式的整合增加了難度。針對這個(gè)情況，我們可以在會計(jì)報(bào)表的設(shè)置上想辦法。在不違背國家現(xiàn)行傳媒會計(jì)核算制度的前提下，創(chuàng)新集團(tuán)會計(jì)報(bào)表，是統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，是準(zhǔn)確獲取所屬經(jīng)營單位財(cái)務(wù)信息的重要手段，是統(tǒng)一績效評價(jià)口徑的基礎(chǔ)。因此，我們必須科學(xué)設(shè)置會計(jì)報(bào)表，并依托控制嚴(yán)密的高質(zhì)量、高效率的信息處理系統(tǒng)，為財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理決策提供一個(gè)快速、有效的 信息支持平臺，以保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，發(fā)揮信息之于決策與控制的使用價(jià)值。 （ 5）統(tǒng)一會計(jì)核算口徑，實(shí)行總帳控制、分級核算。 成立集團(tuán)財(cái)務(wù)謀劃部和資金結(jié)算中心，實(shí)行會計(jì)委派管理，并不一定要將所有會計(jì)人員集中辦公，我們只要統(tǒng)一會計(jì)核算口徑，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立 “ 集中控制、分散經(jīng)營、多元發(fā)展 ” 的會計(jì)核算平臺，實(shí)行總帳控制、分級核算，集團(tuán)通過總帳系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解各成員單位的財(cái)務(wù)狀況、甚至最基層的會計(jì)憑證所記載的經(jīng)濟(jì)信息；通過實(shí)物資產(chǎn)及存貨管理系統(tǒng)，可以隨時(shí)了解資產(chǎn)的總量及分類、分布情況，了解存貨的數(shù)量、價(jià)格、在存、 庫齡等情況，有利于掌握家底，正確決策，加快實(shí)物資金的周轉(zhuǎn)；通過應(yīng)收應(yīng)付帳款系統(tǒng)，還可及時(shí)了解相關(guān)供銷信息，包括信用管理、帳齡管理、收款情況及付款安排等。 尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)家朋友們， 大家好！ 我們公司成立于 2020 年，前身是 **公司，公司為國家高新技術(shù)企業(yè)，公司研發(fā)中心為浙江省高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)中心。我們主要生產(chǎn)化學(xué)醫(yī)藥中間體及原料藥，主要產(chǎn)品為第四代頭孢中間體 GCLE,我們是該產(chǎn)品全球三大供應(yīng)商之一，另外我們?yōu)閲H知名醫(yī)藥企業(yè)定制創(chuàng)新藥的高級中間體，批量小但具有較高的技術(shù)含量和附加 值。 公司自成立以來一貫秉承“技術(shù) +管理”雙輪驅(qū)動的理念，以技術(shù)促發(fā)展，向管理要效益， 實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。特別是近 5 年來，年復(fù)合增長率達(dá) 20%， 2020 年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入 45,649萬元，凈利潤 6,100 多萬元，各類納稅 4000 多萬元，創(chuàng)出了公司成立以來的歷史新高。根據(jù)目前的訂單，預(yù)計(jì) 16 年繼續(xù)有 1520%的增長。 技術(shù)和管理是企業(yè)核心競爭力構(gòu)成的兩大抓手。對于老產(chǎn)品我們不斷進(jìn)行技術(shù)優(yōu)化，增加經(jīng)濟(jì)效益。 接下來對于 GCLE 項(xiàng)目再次升級，正在考慮引入國際先進(jìn)技術(shù)，對生產(chǎn)線進(jìn)行全自動 化改造，該項(xiàng)技改如能實(shí)現(xiàn)，將大大降低產(chǎn)品的成本和污染物排放，使老產(chǎn)品在市場競爭中繼續(xù)保持優(yōu)勢地位。同時(shí)公司也做好新產(chǎn)品儲備，應(yīng)用于國際知名藥企的糖尿病和丙肝新藥中間體已進(jìn)入了試生產(chǎn)階段，類似于這樣