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[管理工具-生產(chǎn)管理]供應(yīng)商管理庫存vmivendormanagedinventory(已修改)

2025-09-25 12:43 本頁面
 

【正文】 供應(yīng)商管理庫存( VMI, Vendor Managed Inventory) 什么是供應(yīng)商管理庫存? VMI全稱 Vendor Managed Inventory,即供應(yīng)商管理庫存。它是一種在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存運作模式,本質(zhì)上,它是將多級供應(yīng)鏈問題變成單級庫存管理問題,相對于按照傳統(tǒng)用戶發(fā)出訂單進(jìn)行補貨的傳統(tǒng)做法。 VMI是以實際或預(yù)測的 消費需求 和 庫存量 ,作為 市場需求預(yù)測 和庫存補貨的解決方法,即由銷售資料得到消費需求信息,供貨商可以更有效的計劃、更快速的反應(yīng)市場變化和消費需求。 供應(yīng)商管理庫存實施概述 近年來,為了降低 庫存成本 ,整合供應(yīng)鏈資源,越來越多的企業(yè)開始嘗試一種新型的 供應(yīng)鏈管理 模式 —— 供應(yīng)商管理庫存 (VMI),特別是在零售行業(yè)中, 零售商 長期以來飽受 “ 長鞭效應(yīng) ” 的苦惱,長期以來銷售某種產(chǎn)品,為了保證 產(chǎn)品銷售 的連續(xù)性,零售商一直獨自管理產(chǎn)品庫存,單獨承擔(dān) 庫存成本 ,而產(chǎn)品一直由幾家 供應(yīng)商 負(fù)責(zé)供應(yīng),為了保證自己在 市場營銷 方面的核心競爭力和加強 企業(yè)間合作 程度,同時降低成本,抑制 “ 長鞭效應(yīng) ” ,重新整合企業(yè)資源,零售商決定實施供應(yīng)商管理庫存 (VMI)的 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 來進(jìn)行企業(yè)之間的聯(lián)盟。 供應(yīng)商管理 庫存的前期準(zhǔn)備階段主要體現(xiàn)在 戰(zhàn)略層次 上包括采取哪種供應(yīng)商管理庫存形式,選定某一個供應(yīng)商作為自己實施的合作伙伴,制定相互之間的契約關(guān)系以及 供應(yīng) 的目標(biāo)。 供應(yīng)商管理庫存的實施階段是最為重要和復(fù)雜的。它主要體現(xiàn)在戰(zhàn)術(shù)層次上,包括適應(yīng)供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商管理庫存的組織機(jī)構(gòu)的變革,買方企業(yè)和自己的合作 伙伴供應(yīng)商 共同組建一個 工作團(tuán)隊 ,設(shè)立一些新的職能部門,以及整個供應(yīng)商管理庫存是如何具體運作的。 供應(yīng)商管理庫存的評估,根據(jù)雙方企業(yè)實施供應(yīng)商管理庫存之前制定的目標(biāo),確定一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo),對實施前后作一個對比,如果 達(dá)到預(yù)期效果就進(jìn)入全面實施階段,如果達(dá)不到就返回到供應(yīng)商管理庫存實施階段,進(jìn)行改進(jìn)和完善,直至通過再進(jìn)入供應(yīng)商管理庫存的全面實施階段。 供應(yīng)商管理庫存的前期準(zhǔn)備 實施供應(yīng)商管理庫存的目標(biāo)分析 根據(jù)供應(yīng)商管理庫存經(jīng)濟(jì)效益和 庫存分析 ,雙方企業(yè)的目標(biāo)主要在以下幾個方面 : ( 1)降低供應(yīng)鏈上產(chǎn)品庫存,抑制長鞭效應(yīng); ( 2)降低買方企業(yè)和供應(yīng)商成本和提升 利潤 ; ( 3)保證企業(yè)的核心競爭力; ( 4)提高雙方合作程度和忠誠度; 供應(yīng)商管理庫存協(xié)議的制訂 ( 1)整個 供應(yīng)商管理庫存所做出額外投資的成本由買方企業(yè)和供應(yīng)商按比例共同承擔(dān); ( 2)實施供應(yīng)商管理庫存所帶來的供應(yīng)鏈利益的上升,應(yīng)由雙方共享 :特別是在雙方企業(yè)的實施供應(yīng)商管理庫存的前期階段,可能會使得供應(yīng)鏈上升的利潤大部分被買方企業(yè)所攫取,所以應(yīng)該在短期內(nèi)買方企業(yè)應(yīng)該讓渡部分利潤給供應(yīng)商來保證他實施供應(yīng)商管理庫存的積極性和信心; ( 3)在整個供應(yīng)商管理庫存實施的過程中,規(guī)定一系列的條款來規(guī)范雙方企業(yè)的行為 :如例外條款的擬訂 :一旦出現(xiàn)以外事件需要及時通告雙方,通告的渠道和方式 。付款條款的擬訂 :包括付款方式 ,付款期限的規(guī)定等 。罰款條約的擬訂 :包括供應(yīng)商如果在運輸配送中出現(xiàn)差錯,將如何對其實施罰款 。買方企業(yè)如果傳送錯誤的產(chǎn)品銷售信息將如何對其實施罰款等; ( 4)關(guān)于操作層面的協(xié)議 :供應(yīng)商和買方企業(yè)通過協(xié)議,來確定實施供應(yīng)商管理庫存過程中 前置時間 , 訂單處理 時間,最低到貨率,補貨點等一系列操作層面的問題。 實施供應(yīng)商管理庫存的資源準(zhǔn)備 這是針對實施供應(yīng)商管理庫存所必須的一些支持 :如一些信息網(wǎng)絡(luò)的組建和 IT 技術(shù)的準(zhǔn)備用于建立供應(yīng)商管理庫存信息決策支持系統(tǒng) : ( 1) 電子數(shù)據(jù)交換 (EDI)系 統(tǒng),它可以降低成本, 美國通用汽車 通過實施 EDI,每年大概可以獲得 億 美元 的成本節(jié)約; ( 2)自動銷售點信息 (POS)系統(tǒng),實施 POS 系統(tǒng)提高了資金的周轉(zhuǎn)率,可以提高避免缺貨現(xiàn)象,使庫存水平合理化,此外,對于如何進(jìn)行有效的其他管理也起著重要作用,對于供應(yīng)商管理庫存中實現(xiàn)真正的信息共享是必不可少的; ( 3) 條形碼 技術(shù),它的應(yīng)用不僅提供了一套可靠的代碼標(biāo)實體系,還為供應(yīng)鏈各 節(jié)點 提供了通用語言,解決了數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)采集經(jīng)常出現(xiàn)的 “ 瓶頸 ” 問題,為供應(yīng)商管理庫存的實施提供了有力支持。 除此之 外,還包括實施供應(yīng)商管理庫存所必須的 物流 方面的配套支持以及產(chǎn)品的 倉儲 和運輸配送等。 供應(yīng)商管理庫存的實施 實施供應(yīng)商管理庫存的 信息溝通 實施供應(yīng)商管理庫存首先必須擁有一個良好的信息溝通平臺,我們需要在原有企業(yè)擁有的 EDI 的基礎(chǔ)上,重新整合原有的 EDI 資源來夠建一個適合于供應(yīng)商管理庫存的信息溝通系統(tǒng)。 2 、供應(yīng)商管理庫存的工作流程設(shè)計 買方企業(yè)和供應(yīng)商實施 VMI后,必須進(jìn)行針對 VMI 的工作流程來保證整個策略的實施。 整個供應(yīng)商管理庫存的實施都是透明化的,買方企業(yè)和供應(yīng)商隨 時都可以監(jiān)控。主要分為兩個部分 : 庫存管理部分 :其實是由 銷售預(yù)測 和 庫存管理 以及和供應(yīng)商生產(chǎn)系統(tǒng)共同組成的,因為實施了供應(yīng)商管理庫存之后,這幾個部分的工作主要由供應(yīng)商和買方企業(yè)共同相協(xié)調(diào)來完成,所以我們把歸為一種模塊來處理 :首先由買方企業(yè)那里獲得產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù),然后和當(dāng)時的庫存水平相結(jié)合及時傳送給供應(yīng)商,然后由供應(yīng)商的庫存管理系統(tǒng)做出決策 :如果供應(yīng)商現(xiàn)有的 倉儲系統(tǒng) 能夠滿足庫存管理系統(tǒng)做出決策所需要的產(chǎn)品數(shù)量,就直接由 倉儲 與運輸配送系統(tǒng)將產(chǎn)品直接及時配送給買方企業(yè),如果供應(yīng)商現(xiàn)有的倉儲系統(tǒng)能夠不滿足庫存管 理系統(tǒng)做出決策,就必須通知生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品后再通過運輸與配送系統(tǒng)及時將產(chǎn)品配送給買方企業(yè)。其中,在正式訂單生成前,還應(yīng)該交由買方企業(yè)核對,調(diào)整后再得出最后訂單 。 倉儲與運輸配送系統(tǒng) :一方面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的倉儲 :產(chǎn)品的分檢入庫以及產(chǎn)品的保存 。另一方面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的運輸配送 :產(chǎn)品按要求及時送達(dá)買方企業(yè)手中,同時負(fù)責(zé)編排盡量符合經(jīng)濟(jì)效益的運輸配送計劃,如批量運輸和零擔(dān)運輸?shù)倪x擇,運輸?shù)木€路和時間編排以及安排承載量等等 。 供應(yīng)商管理庫存的 組織結(jié)構(gòu) 調(diào)整 買方企業(yè)和供應(yīng)商實施供應(yīng)商管理庫存后,為了適應(yīng)新的 管理模式,需要根據(jù)供應(yīng)商管理庫的工作流程來對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 因為供應(yīng)商管理庫存畢竟是對原由企業(yè)的管理策略的一種 “ 否定 ” ,在雙方企業(yè)之間肯定會有工作和職能上的合作和調(diào)整,所以為了保證供應(yīng)商管理庫存能夠很好正常的運行,就有必要設(shè)立一個供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào)與評估部門,主要的作用在于 : ( 1)原有企業(yè)之間的人員在實施供應(yīng)商管理庫存后,可能會因為工作上的合作而導(dǎo)致利益沖突,所以供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào) amp。評估部門就可以制定一系列的工作標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)調(diào)和解決這些問題 ,可以作為雙方企業(yè)之間溝通的橋梁。 ( 2) 因為實施供應(yīng)商管理庫存后,原有工作崗位就會適當(dāng) 合并 和調(diào)整 :如原有的買方企業(yè)庫存和倉儲人員的工作崗位再安排,他們可能會認(rèn)為現(xiàn)有的供應(yīng)商管理庫存對他們來說是一種威脅到自己飯碗的威脅,所以供應(yīng)商管理庫存協(xié)調(diào) amp。評估部門就應(yīng)該做好他們的工作,對他們的工作做出適當(dāng)?shù)陌才藕驼{(diào)整。 ( 3)對供應(yīng)商管理庫存的實施進(jìn)行監(jiān)控和評估,用以提供合理科學(xué)管理信息給企業(yè)高層,作為企業(yè)高層對企業(yè)調(diào)整的重要依據(jù)。 4 、供應(yīng)商管理庫存的實施過程中應(yīng)注意的問題 ( 1)雙方企業(yè)合作模式的發(fā)展方向問題 : 雙方 企業(yè)管理 高層應(yīng) 該進(jìn)一步加強企業(yè)之間的合作和信任,供應(yīng)商管理庫存原本由供應(yīng)鏈管理模式 :快速反應(yīng) (QR), 有效客戶反應(yīng) (ECR)等供應(yīng)鏈管理策略發(fā)展而來,由于買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說它產(chǎn)品的需求方,所以在整個 VMI 策略實施中占主導(dǎo)地位,但隨著雙方 企業(yè)合作 越來越緊密,雙方企業(yè)誰也離不開誰,所以隨著時間的推移,雙方企業(yè)相互之間的地位也會趨于均衡,所以供應(yīng)商管理庫存也應(yīng)當(dāng)做出適當(dāng)調(diào)整,一種新的供應(yīng)商管理模式 —— 聯(lián)合計劃預(yù)測補充 (CPFR)很可能是 VMI 的發(fā)展方向,它和供應(yīng)商管理庫存主要的區(qū)別在于 :它所涉及的雙方企業(yè)的涵蓋面更加寬廣 ,不象供應(yīng)商管理庫那樣主要只涉及雙方企業(yè)的銷售,庫存等系統(tǒng),而且雙方企業(yè)的地位更加均衡,可能說它應(yīng)該是買方企業(yè)和供應(yīng)商在長期實施供應(yīng)鏈策略的長期選擇方向 ! ( 2)產(chǎn)品采購數(shù)量和 采購價格 的調(diào)整問題 : 在實施供應(yīng)商管理庫存的期初階段,由于客觀 市場環(huán)境 的影響 :終端市場產(chǎn)品的 需求 可能不會因為實施供應(yīng)商管理庫存后而發(fā)生比較大的影響,加上買方企業(yè)不會在剛剛實施供應(yīng)商管理庫存后,就對供應(yīng)商的 采購價格 做出上升調(diào)整,所以期初階段實施供應(yīng)商管理庫存所帶來利益大部分買方企業(yè)所攫取了,而在長期全面供應(yīng)商管理庫存后,買方 企業(yè)會因為自己成本的下降,買方會利用自己的 核心競爭力 ——市場營銷能力 來調(diào)整自己的產(chǎn)品銷售價格來獲得更多 市場份額 ,獲得更多的 消費者 ,這樣的話,那么,雙方企業(yè)的采購價格和數(shù)量就會做出調(diào)整,調(diào)整的方式主要通過事先雙方企業(yè)簽署協(xié)議來達(dá)成,但在長期實施 VMI 過程中,調(diào)整的頻率可能會比較大,所以雙方企業(yè)都應(yīng)該對采購的數(shù)量價格頻繁變化作好充分的準(zhǔn)備,以免在簽署協(xié)議時產(chǎn)生矛盾和不信任。 ( 3)長期利益分配問題 : 長期實施供應(yīng)商后,雙方企業(yè)的利潤相對于實施供應(yīng)商管理庫存之前,都會得到提高,但買方企業(yè)和供應(yīng)商獲得利 益的上升卻 “ 不平等 ” ,從整個供應(yīng)商管理庫存實施的過程來看,供應(yīng)商承擔(dān)了大部分的工作,雖然雙方企業(yè)在實施前達(dá)成協(xié)議對實施供應(yīng)商管理庫存所需要的 投資 共同分擔(dān),但大部分的好處仍然被買方企業(yè)具為所有,這主要是因為買方企業(yè)相對供應(yīng)商來說是產(chǎn)品的需求方,在整個供應(yīng)鏈中它屬于上游企業(yè),在整個 供應(yīng)鏈管理 中站主導(dǎo)地位,在長期內(nèi),全面實施供應(yīng)商管理庫存的過程中,雙方企業(yè)應(yīng)該對整個利潤的分配在責(zé)權(quán)對等的基礎(chǔ)上分配。分配可以根據(jù)雙方企業(yè)的會計 財務(wù)系統(tǒng) 根據(jù)雙方企業(yè)成本大小按比例通過簽署協(xié)議來執(zhí)行,分配的方式多種多樣,可以通過 實物 如投 資設(shè)備的分配,人員培訓(xùn) 的分配或者直接 現(xiàn)金 的分配也可以。 ( 4)實際工作的不斷調(diào)整問題 : 因為供應(yīng)商管理庫存所帶來的效益并非一朝一夕就顯現(xiàn)出來 (買方企業(yè)可能除外 ),所以一旦實施,必將是一個長期的過程,因此,在長期實施供應(yīng)商管理庫存時,雙方企業(yè)的實際工作應(yīng)該不斷的調(diào)整來適應(yīng)整個供應(yīng)商管理庫存的實施,這主要有以下幾點 : 產(chǎn)品管理 應(yīng)該向標(biāo)準(zhǔn)化,一致化發(fā)展 :比如產(chǎn)品的包裝,規(guī)格及 質(zhì)量體系 應(yīng)該同一口徑,這樣不但可
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