【正文】 第 1 頁 共 17 頁 《 決策管理 》 模擬試卷 1. 名詞解釋（ 4 個(gè)， 20％） 系統(tǒng)分析法 ： 系統(tǒng)分析方法是指把要解決的問題作為一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)系統(tǒng)要素進(jìn)行綜合分析，找出解決問題的可行方案的咨詢方法。 對(duì)演法 ： 對(duì)演法也稱 “逆頭腦風(fēng)暴法 ”。 其做法是分兩組制定出的目的方案，通過唱對(duì)臺(tái)戲的方法進(jìn)行辯論，攻其所短，充分揭露矛盾。也可拿出一個(gè)方案，人為設(shè)置對(duì)立面去批評(píng)，挑剔反駁，以其使一些潛在的危險(xiǎn)性問題得到較充分徹底的揭露，使新見解更加成熟、完善。這種方法在競爭型決策中尤為重要。運(yùn)用這種方法，對(duì)篩選方案能起到一定作用。 哥頓法 ： “哥頓法 ”是一 種定性決策類型。也譯作 “戈登法 ”。 美國人哥頓于 1964 年提出的決策方法。該法與頭腦風(fēng)暴法相類似，先由會(huì)議主持人把決策問題向會(huì)議成員作籠統(tǒng)的介紹，然后由會(huì)議成員（即專家成員）海闊天空地討論解決方案；當(dāng)會(huì)議進(jìn)行到適當(dāng)時(shí)機(jī)，決策者將決策的具體問題展示給小組成員，使小組成員的討論進(jìn)一步深化，最后由決策者吸收討論結(jié)果，進(jìn)行決策。 矩陣式組織 ： 按照職能劃分的縱向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)和按項(xiàng)目（任務(wù)或產(chǎn)品）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)相結(jié)合的組織形式。這種縱橫交叉的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)構(gòu)成了矩陣結(jié)構(gòu)，故名。又稱任務(wù)組織或項(xiàng)目組織。矩陣型組織已廣泛運(yùn)用于行 政組織和其他組織。 頭腦風(fēng)暴法 ： 這個(gè)方法是奧斯本 1939 年提出來的，是著名的集體創(chuàng)造的一種方法，它與我們通常所說的開“諸葛亮?xí)辈畈欢?，一般?5— 10 人參加共同研究一個(gè)問題，全體成員在輕松愉快的氣氛中對(duì)這個(gè)問題毫不客氣地發(fā)表自己的意見。 三葉草組織 ： 是管理作家查爾斯 漢迪創(chuàng)造的一個(gè)詞，特指由三部分或三片葉子構(gòu)成的一種組織結(jié)構(gòu)。其定義是 “ 以基本的管理者和員工為核心，以外部合同工人和兼職工人為補(bǔ)充的一種組織形式 ” 。 第一片葉子代表組織的核心員工；第二片葉子由與企業(yè)存在合同關(guān)系的個(gè)人或組織構(gòu)成。第三片子代表的是有 很大彈性的勞動(dòng)力，如兼職工和臨時(shí)工 情景規(guī)劃方法 ： 情景規(guī)劃就是要讓企業(yè)學(xué)會(huì)與模棱兩可朝夕相處，如果管理者能夠模棱兩可地看待他們自己的問題，并想出一系列用來檢驗(yàn)觀念和決策的情景，那么情景規(guī)劃就會(huì)成為一種極為有用的工具了。承認(rèn)不可預(yù)測(cè)的未來存在某種可預(yù)測(cè)的成分，也是情景規(guī)劃的一個(gè)重要方面（普通可預(yù)測(cè)）。這種方法在于幫助人們打破過去思維框架的束縛，去設(shè)想“無法想像”的未來。 混沌理論 ： 混沌理論的主導(dǎo)思想是，宇宙本身處于混沌狀態(tài)，在其中某一部分似乎并無關(guān)聯(lián)的事件間的沖突會(huì)給宇宙的另一部分造成不可預(yù)測(cè)的結(jié)果。這意味著 ，系統(tǒng)具有放大作用，一個(gè)微小的運(yùn)動(dòng)經(jīng)過系統(tǒng)的放大，最終影響會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過該運(yùn)動(dòng)本身 2. 簡答題（ 3 個(gè)， 30％） 簡述 杰弗里桑南菲爾德的四種組織文化。 第 2 頁 共 17 頁 杰弗里 桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，它有助于我們認(rèn)識(shí)組織文化之間的差異，認(rèn)識(shí)到個(gè)體與文化的合理匹配的重要性。通過對(duì)組織文化的研究，他確認(rèn)了 4 種文化類型： （ 1）學(xué)院型 學(xué)院型組織是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。在這里他們能不斷地成長、進(jìn)步。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng) 域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作。桑南菲爾德認(rèn)為，學(xué)院型組織的例子有： IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司等。 （ 2）俱樂部型 俱樂部型公司非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾。在俱樂部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。與學(xué)院型組織相反，它們把管理人員培養(yǎng)成通才。俱樂部型組織的例子有：聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。 （ 3）棒球隊(duì)型 棒球隊(duì)型這種組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新。招聘時(shí)，從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)層次的人中尋求有才能的人。薪酬制度以員工績效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)：工 作出色的員工：給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。 （ 4）堡壘型 棒球隊(duì)型公司重視創(chuàng)造發(fā)明，而堡壘型公司則著眼于公司的生存。這類公司以前多數(shù)是學(xué)院型、俱樂部型或棒球隊(duì)型的，但在困難時(shí)期衰落了，現(xiàn)在盡力來保證企業(yè)的生存。這類公司工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來說，具有 定的吸引力。堡壘型組織包括大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司等 簡述羅杰道森的出色決策者的九種品質(zhì)。 羅杰道森是 一位咨詢顧問和管理學(xué)作家，根據(jù)他的觀點(diǎn)，出色的決策者具有九種品質(zhì)。他說，當(dāng)這些品質(zhì)與良好的決策習(xí)慣結(jié)合起來時(shí)，就產(chǎn)生了有效的決策。這九種品質(zhì)是： ? 對(duì)不明情況具有高度的包容力 ? 具有按輕重緩急順序處理事務(wù)的意識(shí) ? 能夠采納不同意見 ? 總能與他人在決策上達(dá)成一致 ? 避免循規(guī)蹈矩 ? 永遠(yuǎn)保持活力 ? 無論條件好壞均應(yīng)付自如 ? 現(xiàn)實(shí)地對(duì)待成本和困難 ? 避免決策的誤區(qū) 西蒙現(xiàn)代決策管理的主要內(nèi)容有哪些？ 一、完全理性決策論 第 3 頁 共 17 頁 完全理性決策論又稱客觀理性決策論。代表人物有英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家 、美國科學(xué)管理學(xué)家 。他們認(rèn) 為人是堅(jiān)持尋求最大價(jià)值的經(jīng)濟(jì)人。經(jīng)濟(jì)人具有最大限度的理性，能為實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)而作出最優(yōu)的選擇。 其在決策上的表現(xiàn)是：決策前能全盤考慮一切行動(dòng)，以及這些行動(dòng)所產(chǎn)生的影響；決策者根據(jù)自身的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，選擇最大價(jià)值的行動(dòng)為對(duì)策。這種理論只是假設(shè)人在完全理性下決策，而不是在實(shí)際決策中的狀態(tài)。 二、連續(xù)有限比較決策論 連續(xù)有限比較決策論的代表人物是 。他認(rèn)為人的實(shí)際行動(dòng)不可能合于完全理性，決策者是具有有限理性的行政人，不可能預(yù)見一切結(jié)果，只能在供選擇的方案中選出一個(gè) 滿意的 方案。 行政 人 對(duì)行政環(huán)境的看法簡化，往往不能抓住決策環(huán)境中的各種復(fù)雜因素，而只能看到有限幾個(gè)方案及其部分結(jié)果。事實(shí)上，理性程度對(duì)決策者有很大影響，但不應(yīng)忽視組織因素對(duì)決策的作用。 三、理性、組織決策論 理性、組織決策論代表人物有美國組織學(xué)者 。他承認(rèn)個(gè)人理性的存在，并認(rèn)為由于人的理性受個(gè)人智慧與能力所限，必須借助組織的作用。通過組織分工，每個(gè)決策者可以明確自己的工作，了解較多的行動(dòng)方案和行動(dòng)結(jié)果。組織提供個(gè)人以一定的引導(dǎo)，使決策有明確的方向。組織運(yùn)用權(quán)力和溝通的方法，使決策者便于選擇有利的行動(dòng)方 案，進(jìn)而增加決策的理性。而衡量決策者理性的根據(jù)，是組織目標(biāo)而不是個(gè)人目標(biāo)。 四、現(xiàn)實(shí)漸進(jìn)決策論 現(xiàn)實(shí)漸進(jìn)決策論代表人物是美國的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)者 。他的理論的基點(diǎn)不是人的理性，而是人所面臨的現(xiàn)實(shí)，并對(duì)現(xiàn)實(shí)所作漸進(jìn)的改變。他認(rèn)為決策者不可能擁有人類的全部智慧和有關(guān)決策的全部信息，決策的時(shí)間、費(fèi)用又有限，故決策者只能采用應(yīng)付局面的辦法，在 “ 有偏袒的相互調(diào)整中 ” 作出決策。該理論要求決策程序簡化，決策實(shí)用、可行并符合利益集團(tuán)的要求，力求解決現(xiàn)實(shí)問題。這種理論強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)和漸進(jìn)改變，受到了行政決策者 的重視。 五、非理性決策論 非理性決策論代表人物有奧地利心理學(xué)家 。該理論的基點(diǎn)既不是人的理性 ,也不是人所面臨的現(xiàn)實(shí) ,而是人的情欲。他們認(rèn)為人的行為在很大程度上受潛意識(shí)的支配，許多決策行為往往表現(xiàn)出不自覺、不理性的情欲，表現(xiàn)為決策者在處理問題時(shí)常常感情用事，從而作出不明智的安排。 簡述麥卡錫 7S 模型。 7S 模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括 結(jié)構(gòu) (Structure)、 制度 (Systems)、 風(fēng)格 (Style)、 員工 (Staff)、 技能 (Skills)、 戰(zhàn)略 (Strategy)、 共同價(jià)值觀 (Shared Values)。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)槠髽I(yè)還可能會(huì)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。因此，戰(zhàn)略只是其中的一個(gè)要素。 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的 “硬件 ”，風(fēng) 格、人員、 技能 和共同價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “軟件 ”。麥肯錫的 7S 模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學(xué)者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等， 第 4 頁 共 17 頁 其實(shí)都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略。 管理者在什么情況下使用直覺？ 決策者在進(jìn)行直覺決策時(shí)，除了應(yīng)對(duì)突發(fā)事情，一般情況下的直覺決策方案都會(huì)經(jīng)過理性決策 的驗(yàn)證。愛因斯坦關(guān)于相對(duì)論的最初思想來源于直覺判斷，但從直覺到完整的理論卻花了愛因斯坦 10 年的時(shí)間去探索。作為直覺決策的決策結(jié)果，應(yīng)該有相應(yīng)的理性因素加以論證，亦即直覺決策只有和理性相結(jié)合才能取得更好的決策效果 (1)確定 決策目標(biāo) 。決策目標(biāo)是決策者進(jìn)行決策的依據(jù)，也是決策行為的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，這里的決策目標(biāo)除了客觀上決策應(yīng)該達(dá)到的 標(biāo)準(zhǔn)，還包括決策者主觀上所期望達(dá)到目標(biāo)的可能性程度，即 期望值 。 (2)情景估計(jì)。在復(fù)雜而不確定條件下決策時(shí)，決策者會(huì)對(duì) 決策環(huán)境 中有限的決策依據(jù)進(jìn)行推敲，并根據(jù)這些 有限的依據(jù)進(jìn)行決策。 (3)情景再估計(jì)。如果情景不是以前所熟悉的，或者是無法估計(jì)的，則需要尋找更多的信息，對(duì)決策環(huán)境進(jìn)行再估計(jì)，從而避免盲目決策。 (4)確定待選方案。在這一階段，決策者的直覺和主觀判斷將發(fā)揮重要作用。決策者依據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)于環(huán)境的預(yù)測(cè)，充分發(fā)揮自己的直覺判斷能力以及由此可能激發(fā)的靈感，挖掘出可行的方案。相對(duì)于理性決