【正文】 再蓋高一些，由自用轉(zhuǎn)為開發(fā)地產(chǎn)，便決定改為 54 層；為了超過當時廣州準備興建的 63 層全國最高建筑，設(shè)計又改為 64 層； 1994 年初又有人認為 64 層有點犯忌，便又將 64 層改為 70層。 導致巨人集團財務(wù)危機和發(fā)展困境的直接原因主要是下面兩項： 一是 “巨人大廈 ”的狂熱上馬。巨人集團雖然也設(shè)有董事會，但那不過是個空架子，實際上還是他個人說了算。正如他自己反思時所說的： “如同狗熊掰棒子，掰一個丟一個 ”。他善于創(chuàng)業(yè)，而不善于守業(yè)。 ”正是這種封閉的性格，造就了他封閉的思維模式，形成了巨人集團封閉的發(fā)展道路，所以一旦出現(xiàn)危機，就使自己處于孤立無援的境地；不善交際還表現(xiàn)在他留不住人才上，雖然他給予了員工們較優(yōu)厚的待遇，但人才還是像走馬燈一樣地走了。像政界、金融界、新聞界等，都沒有走得很近的朋友。 究其原因，還要從史玉柱本人的個性及其管理思想方法說起：首先，不善交際是他的性格特征之一。這些充分說明了決策的重要性，正確的決策是企業(yè)成功之母。第一步，華源在選擇行業(yè)時選擇自己熟悉的紡織行業(yè)，利用了 “入世 ”的有利時機和自身的資源優(yōu)勢，它利用了紡織企業(yè)部，外經(jīng)貿(mào)部，交通銀行總行三重背景使自己有了資本市場，從而使可以進行技術(shù)開發(fā)，大規(guī)模整合，搶占制高點，最終走向紡織到服飾一體華服務(wù)鏈。華源集團取得成功正是由于管理者在作出重大決策之前對市場進行了全面的分析收集了大量的信息，對自己做出了正確的市場定位。 3. 從華源的案例中可以得到什么啟示？ 正確的決策是企業(yè)成功的主要因素，管理者取得正確的決策離不開有效的信息，高質(zhì)量的信息與先進的決策手段便于決策者快速做出高質(zhì)量的決策。在具體實施中，華源集團通過重組、購買等外部擴張手段，在集團內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“大服飾”的概念。 O: 機遇 戰(zhàn)略環(huán)境分析使華源集團認識自己所面臨的機遇與威脅，了解自身的實力與不足，以及能為何種顧客進行服務(wù)，而戰(zhàn)略選擇的實質(zhì)是企業(yè)選擇恰當?shù)膽?zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客需求。這體現(xiàn)了現(xiàn)有企業(yè)間的白熱化的競爭狀態(tài)。 W: 劣勢 各企業(yè)在衣著用紡織品上競爭激烈。 具體分析可以分成 4個部分 S:優(yōu)勢 外部一般環(huán)境：從宏觀環(huán)境角度看，由于中國當時正在進行中的“入世”談判，這對于中國的紡織業(yè)來說是一個潛在的積極有力的因素，華源集團正是抓住這一有利的因素發(fā)展紡織業(yè)。 SWOT分析是對企業(yè)內(nèi)外利弊因素的分析，需要深刻的認識企業(yè)自身結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢，劣勢。 。 ：包括項目實施進程及施工組織規(guī)劃等。 。 ：包括定點所具備條件（地理位置、氣象、地質(zhì)等自然條件，資源、能源、交通等現(xiàn)有條件及其具備的發(fā)展條件等）、所定廠址的優(yōu)缺點及最后之選定結(jié)論。 ：包括產(chǎn)品名稱、規(guī)格與性能、市場需求情況、生產(chǎn)規(guī)模的方案論證、橫向配套計劃、產(chǎn)品國產(chǎn)化問題及銷售方式、價格，以及內(nèi)外銷售比例等。在華源的發(fā)展歷程中，資本運作扮演了不可或缺的重要作用，但資本運作作 為一種手段終究是服務(wù)于戰(zhàn)略的。小缸多缸柴油機、單缸柴油機和四輪農(nóng)用運輸車的產(chǎn)銷量居全國前兩位，中小型拖拉機產(chǎn)銷量居全國第一。通過對這六家企業(yè)的重組，于 1998 年 6 月成功組建了華源凱馬機械股份有限公司，注冊資本 億元，凈資產(chǎn) 11 億，總資產(chǎn) 28 億，發(fā)行了 億股 B 股。 1995 年，華源開始篩選企業(yè)，為進入農(nóng)機行業(yè)做準備。 二、向農(nóng)機行業(yè)拓展 行業(yè)研究結(jié)果表明，中國農(nóng)機行業(yè)單體規(guī)模小，資本有機構(gòu)成低，附加值低，進入壁壘低，為行業(yè)外企業(yè)進入提供了條件。然后又收購了杜邦 (中國 )有限公司、赫斯特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫 — 華源尼龍有限公司中的原由華源集團持有的股份，增加了 2020 噸氨綸、 6 萬噸化學聚合物、 8000 噸尼龍及 4500 噸仿粘無紡布的生產(chǎn)能力。利用這些資金緊緊圍繞“一條龍大化纖”工程，又展開一系列的購并活動。 在總結(jié)華源股份成功實踐的基礎(chǔ)上， 1996 年下半年，華源集團又將控股的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿(mào)易發(fā)展有限公司、中國紡織保稅貿(mào)易中心整體推向國內(nèi)資本市場，組建上海華源企業(yè)發(fā)展股份有限公司，在上海證券交易所掛牌上市。在具體實施中，通過重組、購買等外部擴張手段，在集團內(nèi)部形成從高新技術(shù)纖維、織造到成衣的完整的產(chǎn)業(yè)鏈，即所謂“大化纖”和“ 大服飾”的概念。 從自身資源的角度來說，紡織工業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部、交通銀行總行的三重背景使得華源可以充分利用資本市場，對從技術(shù)開發(fā)、制造到進出口的產(chǎn)業(yè)鏈進行大規(guī)模的整合，搶占制高點，在競爭中占據(jù)有利地位。中國在裝飾用和產(chǎn)業(yè)用紡織品方面的消費比例遠遠低于國際水平，在競爭激烈的衣著用紡織品方面，雖然總量過剩，但對有特色和高 品質(zhì)產(chǎn)品的需求潛力非常大，這部分產(chǎn)品的利潤水平也較高。行業(yè)研究表明，中國紡織業(yè)的主要問題是總量過剩和結(jié)構(gòu)失衡。 通過專業(yè)人員對市場容量和結(jié)構(gòu)、市場發(fā)展?jié)?力、競爭態(tài)勢、技術(shù)進步因素、宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及企業(yè)自身擁有的資源等諸多企業(yè)內(nèi)外部競爭環(huán)境因素進行細密深入的調(diào)研和分析后，華原集團最終選擇了紡織和農(nóng)機作為企業(yè)的主要發(fā)展方向。其目標是通過科、工、貿(mào)、金融的結(jié)合發(fā)展成為“外向型、多元化、高科技”的大型企業(yè)集團。 試述莫里斯和薩謝金群體決策模式的六個階段。所以 納什均衡 是對馮 但前提是人所不欲勿施于我。但它必須符合以下黃金律：按照你愿意別人對你的方式來對別人，但只有他們也按同樣方式行事才行。 從這個意義上說， 納什均衡 提出的悖論實際上動搖了西方經(jīng)濟學的基石。不會考慮對方是什么結(jié)果。 雙方作出決策的原則都是選擇優(yōu)勢策略，即在對方作出每一種可能決策的情況下，對自己最有利的決策。博弈論要解決的正是在這種情況下，各方會如何決策。從 納什均衡 我們引出了 看不見的手 的原理的一個悖論：從利己目的出發(fā)，結(jié)果損人不利己，既不利己也不利他。按照斯密的理論，在市場經(jīng)濟中，每一個人都從利己的目的出發(fā)，而最終全社會達到利他的效果。 納什均衡 首先對亞當 他們兩人都是在坦白與抵賴策略上首先想到自己，這樣他們必然要服長的刑期。 囚徒的兩難選擇 有著廣泛而深刻的意義。而下屬決策的接受程度又將影響他們對此決策的執(zhí)行和負責程度 。 這個理論認為，決策的有效性可用決策的質(zhì)量和決策的被接受程度來衡量。更具體而言，該模式可預示在任何情景下需要何種程度的群體參與。 試述弗洛姆―耶頓領(lǐng)導決策模式。 ⑵除了決策問題須要保密外，可邀請外界專家會議。 答：特征⑴無瑕可擊的錯覺；⑵集體的聞過飾非；⑶相信群體的固有道德標準；⑷對其他集體抱有成見；⑸對不同意見者直接施加壓力；⑹自我潛意識壓抑力；⑺一致同意的錯覺；⑻自衛(wèi)意識。時間演化的還是空間分布的，均具有一個基本特征，即系統(tǒng)的運動軌道對初值的極度敏感性． (3)分維性．混沌具有分維性質(zhì)，是指系統(tǒng)運動軌道在相空間的幾何形態(tài)可以用分維來描述。一個微小的運動經(jīng)過系統(tǒng)的放大，最終影響會遠遠超過該運動的本身。 混沌理論的主導思想是，宇宙本身處于混沌狀態(tài)，在其中某一部分中似乎并無關(guān)聯(lián)的事件間的沖突，會給宇宙的另一部分造成不可預測的后果。 頭腦風暴法 (brainstorming)的發(fā)明者是現(xiàn)代創(chuàng)造學的創(chuàng)始人 ,美國學者阿歷克斯 ⑶實干家 —— 這些人關(guān)注的是鞏固與實施。 答：哈羅德將決策分為 3 類： ⑴空想家 —— 大膽，具備超凡的領(lǐng)袖魅力，有創(chuàng)舉，行為有異常人。 簡述哈羅德 答：經(jīng)濟管理家將效用作為指標，用它來衡量人們對某些事物的主觀價值、態(tài)度、偏好、傾向等。 處理正要解決的現(xiàn)有問題，而不是制造可能 “范圍廣大的社會政策幻影 ”。 限定于比較的選擇和推斷，從而簡化決策過程。 簡述漸進決策模式的特點。 (6)確定決策方案。 (5)方案評估。決策者依據(jù)自己的知識、經(jīng)驗以及對于環(huán)境的預測，充分發(fā)揮自己的直覺判斷能力以及由此可能激發(fā)的靈感，挖掘出可行的方案。 (4)確定待選方案。 (3)情景再估計。 (2)情景估計。作為直覺決策的決策結(jié)果，應該有相應的理性因素加以論證，亦即直覺決策只有和理性相結(jié)合才能取得更好的決策效果 (1)確定 決策目標 。 管理者在什么情況下使用直覺？ 決策者在進行直覺決策時，除了應對突發(fā)事情，一般情況下的直覺決策方案都會經(jīng)過理性決策 的驗證。 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的 “硬件 ”，風 格、人員、 技能 和共同價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的 “軟件 ”。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。 簡述麥卡錫 7S 模型。該理論的基點既不是人的理性 ,也不是人所面臨的現(xiàn)實 ,而是人的情欲。這種理論強調(diào)現(xiàn)實和漸進改變，受到了行政決策者 的重視。他認為決策者不可能擁有人類的全部智慧和有關(guān)決策的全部信息，決策的時間、費用又有限，故決策者只能采用應付局面的辦法，在 “ 有偏袒的相互調(diào)整中 ” 作出決策。 四、現(xiàn)實漸進決策論 現(xiàn)實漸進決策論代表人物是美國的政治經(jīng)濟學者 。組織運用權(quán)力和溝通的方法，使決策者便于選擇有利的行動方 案，進而增加決策的理性。通過組織分工，每個決策者可以明確自己的工作，了解較多的行動方案和行動結(jié)果。 三、理性、組織決策論 理性、組織決策論代表人物有美國組織學者 。 行政 人 對行政環(huán)境的看法簡化，往往不能抓住決策環(huán)境中的各種復雜因素，而只能看到有限幾個方案及其部分結(jié)果。