【正文】 電大組織行為學(xué)重點(diǎn)知識(shí)考試小抄 簡(jiǎn)答題 我國(guó)學(xué)術(shù)界按組織的性質(zhì)把組織分為哪幾種類型？答：可分為：經(jīng)濟(jì)組織；政治組織；文化組織；群眾組織；宗教組織 . 科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的基本原則。 答： 1）研究程序的公開性； 2）收集資料的客觀性； 3）觀察與實(shí)驗(yàn)條件的可控性； 4）分析方法的系統(tǒng)性； 5）所得結(jié)論的再現(xiàn)性； 6）對(duì)未來的預(yù)見性。 組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特征有哪些？ 答： 1）行為的自發(fā)性； 2）行為的因果性； 3）行為的主動(dòng)性；4）行為的持久性； 5）行為的可變性。 能力差異的應(yīng)用原則是什么？ 答：能力概念在組織活動(dòng)中的應(yīng)用， 主要是考慮個(gè)體的能力與工作任務(wù)要求的匹配。這也是現(xiàn)代人力資源管理的基本原則。具體在應(yīng)用中，可以考慮以下幾個(gè)原則： 1）能力閾限原則； 2）能力合理安排原則； 3）能力互補(bǔ)原則。 麥格雷戈的“超 Y 理論”與誰的理論觀點(diǎn)相近？這種人性假設(shè)的主要觀點(diǎn)是什么？ 答：麥格雷戈的“超Y 理論”與薛恩的理論觀點(diǎn)相近。這種人性假設(shè)的主要觀點(diǎn)是按照復(fù)雜人的假設(shè)，主管人員應(yīng)該保持足夠的靈活性，掌握高超的處理人際關(guān)系的技巧，在管理方法上，對(duì)不同的人，在不同的情況下采取不同的措施，即一切隨時(shí)間、條件、地點(diǎn)和對(duì)象變化而變化。 如何進(jìn)行情緒的調(diào)適 與情感的培養(yǎng)？ 答： 情緒的調(diào)節(jié)與控制： 1）保持適宜的情緒狀 2）豐富并端正人們的情緒經(jīng)驗(yàn)； 3）引導(dǎo)人們從多種角度看待問題，使其情感向正確的方向發(fā)展。 情感的培養(yǎng)： 1）培養(yǎng)高尚的積極的人生觀和世界觀； 2）通過多種途徑，豐富學(xué)生的情感體驗(yàn)； 3）培養(yǎng)幽默感，養(yǎng)成積極的人生態(tài)度。 何謂激勵(lì)？ 答：激勵(lì)指是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力指向目標(biāo)行為的驅(qū)動(dòng)力，它對(duì)行為起著激發(fā)、加強(qiáng)和推動(dòng)的作用。受到高度激勵(lì)的組織員工會(huì)努力工作，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。 激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過目標(biāo)導(dǎo)向，使人們出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)并按組織所需 要的方向行動(dòng)。 有效激勵(lì)的手段與方法有哪些？ 答：目標(biāo)激勵(lì)；工作激勵(lì)；持股激勵(lì)；榜樣激勵(lì)；榮譽(yù)激勵(lì)；組織文化激勵(lì)；危機(jī)激勵(lì)。 有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？ 答： 1）按需激勵(lì)原則；2）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合原則； 3）獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則； 4）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則； 5）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則； 6）嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則。 美國(guó)的羅伯特，豪斯和迪爾教授認(rèn)為應(yīng)怎樣提高人的積極性？ 笿：美國(guó)的羅伯特，豪斯和迪爾教授在他們提出的公式里強(qiáng)調(diào)了任務(wù)本身效價(jià)的內(nèi)激勵(lì)作用；突出了完成工作任務(wù)內(nèi)在的期望值與效價(jià)；兼顧了因任 務(wù)完成而獲取外在獎(jiǎng)酬所引起的激勵(lì)，對(duì)分析激發(fā)工作動(dòng)機(jī)的復(fù)雜性和提高激勵(lì)水平，具有參考價(jià)值，對(duì)管理者也具有很大的啟發(fā)意義，他們認(rèn)為要提高人們的積極性，必須從內(nèi)、外激勵(lì)兩個(gè)方面入手，即一方面提高內(nèi)在激勵(lì)，另一方面提高外在激勵(lì)。 1 內(nèi)聚力有何作用？ 答：主要有：滿意感；溝通；敵意；生產(chǎn)率；對(duì)改革的阻礙；群體意識(shí) . 1 人際交往的有哪些基本原則？ 答：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則 . 1 工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程一般要經(jīng)過哪些步驟？答： 1）準(zhǔn)備工作階段； 2）創(chuàng)造條件階段； 3）形成團(tuán)隊(duì)階段； 4）提供繼續(xù)支持階段；團(tuán)隊(duì)開始運(yùn)行以后 ，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要繼續(xù)給予支持，以幫助團(tuán)隊(duì)克服困難、戰(zhàn)勝危機(jī)。 1 對(duì)弱勢(shì)群體的保護(hù)與管理有什么措施？ 答：弱勢(shì)群體問題的解決，從根本上說，是要建立一系列的制度安排。通過這樣的一些制度安排，使得弱勢(shì)群體的生活狀況能夠隨著社會(huì)的進(jìn)步而不斷得到改善。就目前而言，要解決這三個(gè)方面的問題： 1）社會(huì)的公正、公平和正義的問題； 2）社會(huì)保障制度；3）建立政府與弱勢(shì)群體的溝通渠道，使弱勢(shì)群體的利益要求能通過制度化的渠道來表達(dá)。 1 菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？ 答：菲德勒從 1951 年起，經(jīng)過15 年的 調(diào)查研究，提出 了一種隨機(jī)制宜的領(lǐng)導(dǎo)理論。這個(gè)理論認(rèn)為，人們認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個(gè)性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。 1 個(gè)體決策因素： 與群體決策相比，個(gè)體決策往往具有較大的創(chuàng)造性，特別是對(duì)任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確或需要?jiǎng)?chuàng)新的工作更容易發(fā)揮創(chuàng)造性。 1 如何理解決策民主化？ 答：目前世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)明顯，經(jīng)濟(jì)上的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，決策的速度加快，決策內(nèi)容越來越復(fù)雜。任何領(lǐng)導(dǎo)者都難于獨(dú)立承 擔(dān)決策的重?fù)?dān)，越來越轉(zhuǎn)向決策的民主化一即吸收下級(jí)參與決策，集思廣益，群策群力，使決策的質(zhì)量和實(shí)施速度得到改善。 1 怎樣做才得提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？ 答： 1）明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求； 2）領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)的提高； 3）領(lǐng)導(dǎo)者選聘； 4）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)建設(shè)；5）科學(xué)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 1 組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵守哪些基本原則？ 答： 1）目標(biāo)明確、功能齊全 .2）組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。 3）有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。 4）有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。 5）既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。 6）明確和 落實(shí)各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。 影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？ 答：壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。 2 什么是組織文化，企業(yè)文化的構(gòu)成？ 答：組織文化是組織成員在較長(zhǎng)時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。在企業(yè)中通常稱它為企業(yè)文化。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)一般分為三個(gè)層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。 2 組織變革的基本動(dòng)因是什么？ 答：組織變革的基本動(dòng)因是： 組織變革的內(nèi)在基本動(dòng)因： 1）組織目標(biāo)的選擇與修正； 2）組織結(jié)構(gòu)的 改變； 3）組織職能的轉(zhuǎn)變。 組織變革的外部驅(qū)動(dòng)因素： 1）科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步； 2）組織環(huán)境的變動(dòng)； 3）管理現(xiàn)代化的需要。 2 組織柔性化的特點(diǎn)的表現(xiàn)： 集權(quán)化和分權(quán)化的統(tǒng)一；穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。 2 組織發(fā)展戰(zhàn)略措施有哪些？ 答： 創(chuàng)新。 發(fā)展的價(jià)值觀與可持續(xù)發(fā)展。 危機(jī)管理與風(fēng)險(xiǎn)管理。 知識(shí)管理。 工作生活質(zhì)量。 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。 典型案例 : 一、 反思失誤問題 : 1. 讀了本文后 ,你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法 ? 2. 這個(gè)案例對(duì)你有哪些方面的啟示 ? 答 1: 讀了本文之后 , 首先我認(rèn)為他的管理 風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié) ,按科學(xué)管理的要求 ,進(jìn)行深刻而全面的反思 ,總結(jié)出了發(fā)展中的”五大失誤” 。其次相信群眾 ,通過學(xué)習(xí)討論 ,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中 , 提高了認(rèn)識(shí) ,統(tǒng)一思想 ,為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) .答 2: 1)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作 ,領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光 。2)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作 ,領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié) ,及時(shí)反思 。3)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作必須發(fā)動(dòng)全體員工 ,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性 。4)搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作 ,領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì) . 二、 賈廠長(zhǎng)的困惑問題 : 1. 賈廠長(zhǎng)為什么會(huì)作出案例中的決定 ?請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行 為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式 ?2. 如果你的賈廠長(zhǎng) ,你該怎么辦 ?答 : 該案例中 , 賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款 ,而對(duì)早退罰款的規(guī)定 .改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動(dòng)職工的積極性 , 賈廠長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到職工的好評(píng) ,這說明在這個(gè)問題賈廠是做對(duì)了 .但在制定新的規(guī)章制度時(shí) ,由于沒有很好地調(diào)查研究 ,沒有了解工作為什么會(huì)出現(xiàn)早退現(xiàn)象 , 就做出了早退罰款的決定 .他實(shí)際上是采用了利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論方式 2,即開權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)方式 .鑒于案例中出現(xiàn)的問題 ,為了能使新的貫徹實(shí)施 ,賈廠長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式 ,可采 用方式 3或 4,在充分與工人討論協(xié)商的情況下 ,制定公平合理的行之有效的規(guī)章制度 .為了解決工人洗澡排隊(duì)問題 ,廠里就徹底改造女澡堂 .這樣 ,就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙 . 三、 建造”大家庭”問題 1:馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的 ?2:香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的的激勵(lì)措施 ?答 1: 馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè) ,使職工感受到大家庭和溫暖 。他能做到知人善任 ,合理地使用人才 ,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性 ,以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲 。他能以身作則 ,寬嚴(yán)相濟(jì) ,注重團(tuán)結(jié) ,營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍 .正 是這些 ,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力 .答 2:這個(gè)案例告訴我們 ,這個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義 ,在管理中 ,堅(jiān)持以人為本的哲學(xué) ,發(fā)揮人的作用是這個(gè)組織成功之體 .香港新鴻基證券從職工需要出發(fā) ,采取營(yíng)造”大家庭”的激勵(lì)手段 ,去滿足職工對(duì)安全 ,人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要 ,是內(nèi)寬型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的印證 . 四、 王義堂現(xiàn)象說明了什么 ?問題 1:王義堂現(xiàn)象說明了什么 ? 2)在當(dāng)前 ,研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義 ?答 1:王義堂現(xiàn)像說明領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的實(shí)際管理水平與素質(zhì) ,即真才實(shí)學(xué)很重要 .同時(shí)還說明 ,王義堂采用的專制管理方式 ,在技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單和成熟 ,而管理又比較混亂的情況下 ,具有很好的效力 .答2:1)國(guó)企改革首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手 。2)國(guó)企改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新 ,要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行 ,落到實(shí)處 。并根據(jù)客觀實(shí)際情況 ,及時(shí)改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式 。3)國(guó)企改革要進(jìn)行制度創(chuàng)新 ,要在經(jīng)營(yíng)機(jī)制上指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人利益同組織利益相結(jié)合 .當(dāng)然為了企來長(zhǎng)足發(fā)展 ,還要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新等措施 . 五、 愛通公司的員工關(guān)系問題 1:明娟和阿蘇之間產(chǎn)生了矛盾的原因是什么 ? 2: 威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行 ?3:本 案例對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā) ?答 : 1:明娟和阿蘇之間由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突 ,又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 . 2:威恩解決矛盾的方法是可行的 ,他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 ,如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德 ,并促進(jìn)明娟和阿蘇之間的信息溝通 ,協(xié)調(diào)認(rèn)知 .3:改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等 ,互利和相容原則 ,讓明娟和阿蘇和平共處 ,互相諒解 ,個(gè)告知他們未升遷的利益更大 ,并使他們相信威恩的話 .這一過程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原同 ,運(yùn)用科學(xué)的方法 ,幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題 . 六、 固定工資與傭金制 :問題 1:小白為何不同意公司現(xiàn)有 的付酬制度 ?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋 . 2:小白能否算一痊高成就激勵(lì)者 ?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明 .答 1:亞當(dāng)期公平理論認(rèn)為 :一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值 ,而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較 ,看期相對(duì)值 .即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí) ,就感到公平 ,否則就覺得不公平 .對(duì)現(xiàn)有的固定工資制 ,小白覺得自己的貢獻(xiàn)越來越多 ,而報(bào)酬并未增加 ,這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等 ,致使小白產(chǎn)生不公平感 ,因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度 .答 2:麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵(lì)者具有以下特點(diǎn) :第一 能夠?yàn)榻鉀Q問題擔(dān)當(dāng)起個(gè)人的責(zé)任 。第二 ,善于在工作進(jìn)程中調(diào)整取得成就的目標(biāo) ,使他能在切實(shí)可以達(dá)到的目標(biāo)的工作中 ,不斷獲取成就需要的滿足 。第三對(duì)于好運(yùn)引起個(gè)有高成就需要的人來說 ,他希望及時(shí)了解自己的工作情況和成績(jī)以及上級(jí)的評(píng)價(jià) .這些可以判斷小白算一個(gè)高成就動(dòng)機(jī)者 ,因?yàn)樗艹袚?dān)起自己的推銷工作 ,而且做得十分出色 ,并在工作中不斷滿足其高成就就要 .但由于得不到上級(jí)更好的評(píng)價(jià)和了解自己的工作情況 ,所以他決定不在這家公司干了 ,而去尋找能滿足其高成就需要的工作 . 七、 魏亮老師為何想不通問題 1:魏亮為何想不通 ?他應(yīng)怎樣對(duì)待獎(jiǎng)金 與榮譽(yù) ?請(qǐng)用公平理論來分析 .2:高山大學(xué)經(jīng)濟(jì)系主任怎樣才能做好魏亮的思想工作 ?請(qǐng)用認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論來分析 .答 1:通過案例可以看出 ,一方面魏亮老師對(duì)先進(jìn)教師認(rèn)識(shí)觀念 ,沒能隨學(xué)校對(duì)評(píng)先進(jìn)教師標(biāo)準(zhǔn)的改變而改變 ,另一方面他也產(chǎn)生了不公平的感覺 .從亞當(dāng)斯公平理論來看 ,如果一個(gè)人的勞動(dòng)投入和所得報(bào)酬的比值與另一個(gè)人的勞動(dòng)投入報(bào)酬的比值相等 ,那他就會(huì)感到公平 ,顯然魏亮認(rèn)為自己認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué) ,勞動(dòng)投入大 ,就應(yīng)該評(píng)上先進(jìn)教師 ,強(qiáng)果卻未補(bǔ)評(píng)上 。 而孫強(qiáng)只會(huì)寫文章 ,并沒能像他那樣認(rèn)真仔細(xì)地教學(xué) ,勞動(dòng)投入不大 ,卻評(píng)上了先進(jìn)教師 .他覺 得二人的勞動(dòng)投入與所得回報(bào)之間的比值是不等的 ,所以他感到不公平 .答 2:高山大學(xué)的經(jīng)濟(jì)系主任要想做好魏亮的思想工作 ,協(xié)調(diào)魏亮的認(rèn)知 ,使之達(dá)到平衡狀態(tài) ,同時(shí)使他感到公平 .根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論 ,系主任需要幫助魏亮重新認(rèn)識(shí)先進(jìn)教師的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn) ?；蚴菐椭毫猎诶^續(xù)搞好教學(xué)工作的同時(shí) ,也多發(fā)表論文 ,或是下年度評(píng)選先進(jìn)時(shí)廣泛征求大家意見 ,提高評(píng)選標(biāo)準(zhǔn) ,招既要看教學(xué)工作的好壞 ,也要看科研成果的水平與數(shù)量 .